（文/朱武祥 魏炜 林桂平 本文發表于2012年第2期《清華管理評論》）
關鍵資源能力，隻是維持持續競争優勢的必要條件。關鍵是從差異化定位、業務系統、盈利模式、關鍵資源能力或者現金流結構等方面入手，構建獨特的利益相關者交易結構，形成高價值創造、低價值耗散、合理共享價值的新商業模式。
企業都希望創造和保持競争優勢，使企業增長更快，經營期限更長，投資價值更高。
管理學的定義是：如果一家企業獲得超過産業平均水平的收益，那麼它就有競争優勢。但這隻是評價企業是否有競争優勢，并沒有定義什麼是競争優勢。
如果問企業家，什麼是競争優勢，或者你的企業有什麼競争優勢？得到的回答，或者是研發能力強，或者是渠道能力強、品牌好，或者是政府關系強⋯⋯。但這也不是競争優勢，隻是資源能力優勢。而且，單項資源能力優勢，會随時間而衰減、被替代、被超越。
一些企業一直缺乏競争優勢；一些企業自認為獲得了競争優勢，但很快流失耗散；一些企業自認為競争優勢很多，卻沒有産生相應的經營業績。柯達早在1975年就發明了數碼相機，2011年卻陷入破産困境。有一些企業或者個人，一開始隻有很少的優勢條件，甚至基本上沒有競争優勢，後來卻取得成功。北汽福田，1989年前還隻是山東諸城市(縣級市)城關鎮農機修配廠，2009年，成為全球商用汽車冠軍。趙本山開始隻擁有表演天賦，在央視春晚一年出場一次，演出作品多次獲得“觀衆最喜愛的小品”稱号，最後在影視領域獲得巨大成功。
資源能力學派認為，企業要保護其競争優勢，必須以稀有或難以流動（流動性差）的資源能力為基礎，建立隔絕機制。但資源能力往往分散掌握在不同的利益主體手上，其市場化程度、流動性都在增強。而且稀有、流動性差的關鍵資源能力，隻是維持持續競争優勢的必要條件，而非充分條件。因此，企業擁有稀缺、流動性差的資源能力，并不一定形成競争優勢。
1970年代，施樂建立在黑白複印機市場上的優勢，有一部分源于其超強服務能力，這種服務能力以現場維修為基礎，以廣泛的銷售商網絡為依托。但佳能公司推出小型複印機，質量可靠，很小損壞。結果是，施樂的資源能力優勢——超強服務能力，并不構成對佳能的競争優勢。這是因為佳能采取完全不同的商業模式，從而定位和提供的客戶價值不同，佳能優良的産品設計，降低了施樂服務能力和銷售網絡的價值。
企業如何建立和更長久地保持競争優勢？如何建立隔絕機制，限制其流動？我們的回答是：創新商業模式！
什麼是商業模式？商業模式有多種定義。我們認為，商業模式就是利益相關者的交易結構。
任何企業都要與其他利益相關者（包括客戶、供應商、渠道、政府、投資者、外包者或者外協者等等）交易。企業家應從企業與利益相關者的交易結構，來設計自己的利益相關者交易結構。
為什麼創新商業模式能夠助力企業建立和更長久地保持競争優勢？因為相比于競争對手，好的商業模式，能夠通過好的交易結構，給資源能力擁有者帶來更合理的價值分享，從而不斷獲取、積累、隔絕和保持優勢資源條件，減弱資源能力擁有者流動的動力。趙本山以表演能力、個人品牌資源為核心資源能力，通過建立基本寫作團隊、聚合東北優秀二人轉演員形成“趙家班”演員班底等形成關鍵資源能力，不斷推陳出新——建立劉老根大舞台，拍攝鄉村系列電視劇⋯⋯（如圖1）。
一個好的商業模式總是能為企業及其利益相關者創造最大的價值，換言之，實現企業剩餘與利益相關者剩餘之和的最大化。
商業模式創造巨大的交易價值，并付出一定的交易成本，兩者之差為交易結構的價值空間。除了交易成本，企業和利益相關者還需要付出貨币成本，比如内部管理費用、原材料采購成本等。價值空間減去貨币成本，就是商業模式為所有利益相關者實現的價值增值，其組成為企業剩餘加上利益相關者剩餘（如圖2）。
所謂價值創造，是指與傳統商業模式所處的商業生态相比，市場（包括客戶和産品）空間極度擴大了。設計新商業模式，是為獲得一個新的增量市場空間。它可以是定性的增加，增加某種新的價值；也可以是定量的增長，把某種價值極大地擴大。反映在商業模式效率上，高價值創造意味着高交易價值。
所謂價值耗散，是指在既定的市場中，相當一部分價值并沒有分配給企業及其利益相關者或同類模式的商業生态參與者。換言之，通過一種無序方式分配，最終參與的各利益相關者所獲得的回報總和(主要指經濟利益回報)，遠遠低于所獲得的市場總和，不在同一數量級。這意味着利益相關者所創造的價值，很大一部分耗散在交易成本上。反映在商業模式效率上，高價值耗散意味着高交易成本。
按照價值創造和價值耗散的高低，商業模式可分為四大類（見表1）：高創造，高耗散；高創造，低耗散；低創造，高耗散；低創造，低耗散。
由于商業模式對企業價值起一個乘數作用，因此，絕對的價值創造和價值耗散的高低是沒有意義的，隻有兩者相對而言的高低才具備指導意義。
企業及其利益相關者創造了巨大的交易價值，同時，很大一部分交易成本耗散在交易過程中。判斷該模式是否有存在的合理性，要看新創造出來的交易價值是否超過多耗散掉的交易成本。
前幾年，很多獨立軟件開發商開發出很多好用、有價值的軟件，放在互聯網上，想通過版權獲得收入。這些軟件給下載者提供良好的功能體驗。但由于中國對知識産權保護不力，開發商又找不到低成本、高效率的技術監督手段和盈利模式，絕大部分軟件隻能被無償下載使用。整個商業模式雖然創造了巨大的社會價值，但交易成本極高，耗散更大。因此，這種商業模式沒能持續下來。
企業及其利益相關者創造了巨大的交易價值，交易成本的耗散也能較好地得到控制。此類企業及其利益相關者至少在中短期能夠獲得較好的發展。
蘋果開發時尚、高檔的智能終端，提供有限的功能應用，把應用拓展交給高效的共享平台App Store，形成消費者對獨立軟件的依賴需求。因此，雖然同樣是獨立軟件開發商，但蘋果的軟件開發商可以自由定價，并獲得定價收入的70%，蘋果隻獲得剩下的30%。整個資金交易均通過安全、可靠、高效的網上支付進行。它是高價值創造、低價值耗散商業模式的典範。
企業及其利益相關者創造的交易價值有限，很大一部分交易成本也耗散在交易過程中。從長期來看，此類企業将不可避免地走向衰落。
傳統的農村水稻種植，個人種植、施肥、除草、收割等效率很低，很難創造巨大的交易價值；農民還要單獨與化肥、種子、收割機等供應商交易，交易成本極高。此外，本身附加價值就極低的水稻，還要繳納各種稅收。低價值創造、高價值耗散、低附加價值作物，農村這種傳統種植商業模式不可能長期存在。
企業及其利益相關者創造的交易價值有限，但是，交易成本得到很好的控制。隻要新增加的交易價值超過新耗散的交易成本，這種模式在中短期仍有存在的可能，但很難得到長足發展。
在合夥制下，律師事務所實質上采取的是類似于個體戶的方式，其總體效率不可能高，因此價值創造較低；但是，在嚴明的法律環境下，需要耗散的交易成本也可以得到較好控制，律師及其利益相關者能夠獲得較多的價值留存。因此，作為律師個人，從事訴訟辯護能獲得不錯的收入和社會地位，但從行業來看，很難培養出創造巨大價值的企業。這是由其低價值創造、低價值耗散的商業模式所決定的。
因此，好商業模式的标準是：高價值創造，低價值耗散。
事實上，壟斷在短期内同樣可以實現高價值創造、低價值耗散。但長期而言，壟斷的高價值創造、低價值耗散是以其他利益相關者的低價值創造、高價值耗散為代價的。壟斷通過資源獨占、不平等競争，極大地破壞創新。在對資源和價值的分配上，壟斷不利于商業生态系統的可持續發展。
為了保持長期的商業生态和諧，使企業的競争優勢可持續、可更新、可成長，創新商業模式必須考慮“價值共享”。
因此，創新商業模式的标準是：高價值創造、低價值耗散、合理的價值共享。
企業家和經理人可以從魏炜與朱武祥共同提出的“魏朱六要素模型”入手，構建和分析自己的商業模式（如圖3）。
業務系統——企業選擇哪些行為主體作為其内部或外部的利益相關者
業務系統由構型、角色與關系三部分組成。構型指利益相關者及其連接方式所形成的網絡結構；角色指擁有資源能力的利益相關者；關系指利益相關者之間的治理關系，主要描述控制權和剩餘收益索取權等權利束在利益相關者之間如何配置。這三方面的不同配置都會影響整個業務系統的價值增值能力。
在蘋果公司業務系統構型（見圖4）中，蘋果是硬件、軟件和應用一體化平台，而它的利益相關者，有設備加工商（廣達、鴻海等）、内容提供商（唱片公司、電影公司等）、服務提供商（信用卡公司、電信運營商等）等。
治理關系回答雙方在交易中如何分割權利，包括純市場交易、純所有權交易和介于這兩者之間的長期契約、參股、控股、企業聯盟等。蘋果與這些利益相關者主要進行的是市場交易。
這裡的關鍵詞是方式。同樣是滿足消費者喝豆漿的需求，可以開連鎖店賣豆漿，如永和大王；可以賣豆漿機讓消費者自己操作，如九陽；可以開社區體驗店現磨現賣。這是不同的滿足方式，是商業模式定位的差異。
盈利模式——以利益相關者劃分的收支來源以及相應的收支（或計價）方式
同一個産品，收入來源有多種。例如，輪胎可以直接銷售，也可以銷售使用權。米其林把輪胎的收益權和轉讓權留歸自己，車的主人則獲得輪胎使用權。
計價的方式也有很多，可以按時間收費、按價值收費、按消費資格收費等。遊戲就有銷售光碟（消費資格計價）、點卡（時間計價）、道具（價值計價）等盈利模式。
不同的商業模式要求企業具備不同的關鍵資源能力；同類商業模式的企業其業績的差異，主要源于關鍵資源能力水平的不同。同樣是開餐館，高檔餐廳以環境、菜品單價和質量等取勝；連鎖快餐追求标準化和快速複制化。明确了必要的資源能力，然後再去尋找具備這些資源能力的利益相關者，謀取合作，方能事半功倍。
現金流結構——以利益相關者劃分的企業現金流入的結構和流出的結構以及相應的現金流形态
同一個盈利模式可以對應不同的現金流結構。同樣是手機卡充值，可預存話費，可月結。前者先收費後服務，運營商提前獲得用戶的資金，以充沛的現金流投入用戶服務；後者則是先服務後收費，運營商需要先将自身的現金流投入運營服務。在客戶初期投入較大的情況下，借助金融工具，或分期付款，或融資租賃，降低客戶一次性購買門檻，無疑會吸引到更多客戶；在客戶每次投入不大又重複消費的情況下，采用預收款方式，同時配以高質量的服務，能夠在保持甚至提高客戶滿意度的同時釋放企業的現金流壓力。
企業價值——商業模式的落腳點。評判商業模式優劣的最終标準就是企業價值（或者商業模式價值）的高低
從投資的觀點來看，一個企業的價值，實質上是指這個企業未來可持續的賺錢能力。總的來說，企業家和經理人可從三個指标來評估自己企業的價值。
● 總資産回報率。它主要評估投資回報能力。一樣的資源，放在不同的企業能産生的價值是不同的。如果某種商業模式能用同樣的投入實現更高的産出，其總資産回報率就高，企業價值也必然高。
● 銷售利潤率。它主要反映競争結構。一般而言，如果所在的行業競争越激烈，或者企業所處價值環節的競争越激烈，則其銷售利潤率會越低。相反，如果企業的銷售利潤率高于大部分同價值環節的競争對手，則其商業模式必有特别之處。
● 銷售額複合增長率。它主要考察可持續性。企業的擴張有生長型擴張和複制型擴張，不管是哪一種，都會體現在銷售額複合增長率上。在企業規模還比較小的時候，保持一定的銷售額複合增長率，不但能提高企業價值，還有可能是企業生死存亡的關鍵。
創新，意味着差異化。商業模式創新，可通過差異化定位、業務系統、盈利模式、關鍵資源能力或者現金流結構來實現。
定位創新可以通過産權轉移、交易過程、交易客體來實現
● 産權轉移。産權既然是指所有者對财産的一束權利，就意味着可以切割，并分配給不同的利益相關者。隻要從中産生的交易價值，超過分割重組的交易成本，這種新的産權配置就是有價值的，就是一個成功的商業模式定位。傳統的産品銷售模式，是一次性全部轉移産品的使用權、收益權和轉讓權，而創新商業模式則可以将産權分割，把每個權利分配給能夠創造更大交易價值或者降低交易成本的利益相關者，從而實現商業模式價值的最大化。米其林把輪胎的收益權和轉讓權留歸公司，車主隻獲得輪胎使用權，按公裡數付費，實現輪胎資本利用最大化，大大降低大型車隊的輪胎使用成本（包括降低燃油消耗）。
● 交易過程。企業與消費者交易的過程可分為：相互搜尋過程（交易前）、讨價還價過程（交易中）、執行過程（交易後）。不同的商業模式定位，在這三個過程中的交易價值、交易成本和交易風險都不同，因此最終形成的商業模式價值也不同。
實體店和網上商店，在這三個過程中的交易價值和交易成本，就有所不同（見表2）。由于交易過程可分，如果環節之間切換成本不高，消費者就可以在不同環節選擇不同的商業模式定位。消費者最合理的選擇應該是在網店搜尋，去實體店讨價還價，最終在網店下單購買，執行交易。對企業而言，也可以在這幾個環節之間切割重組，成為兼具網店和實體店的混合商業模式定位。鑽石小鳥從做網店起家，後來為了形象展示和客戶體驗，也開啟實體店，實現客戶在網上搜尋、在實體店讨價還價、在網店執行交易的混合定位。
● 交易客體。交易客體可以分為産品、服務、解決方案和賺錢工具。不同的交易客體定位，其交易價值、交易成本和交易風險也不同。前三者較為普遍，所以這裡僅讨論賺錢工具。以賺錢工具為交易客體，其特點在于大大提高交易價值（與此相比，交易成本和交易風險的降低就顯得不那麼突出），從而使企業可以從中分享一部分商業模式價值。連鎖品牌為加盟商提供的體系幾乎是全方位的，從店面選址、裝修到人員培訓、廣告運營等，其目标隻有一個，讓加盟商賺錢。從讓客戶由定位中産生價值這個角度來看，相對于其他交易客體，賺錢工具是最到位的。因為這種商業模式售賣的就是賺錢工具，企業利潤跟客戶能否盈利、盈利多少是緊緊結合在一起的。
● 創新構型，即創新交易連接方式的網絡結構。蘋果公司的iTunes和App Store，并不在原來蘋果公司的業務系統中，是一種業務系統構型的創新。
● 變換角色，尋找不同的利益相關者。張藝謀的《印象》系列山水舞台演出依托地方政府支持，以山水為合作夥伴，遊客為觀衆，當地居民為演員⋯⋯通過這一系列的業務系統角色創新，區别于傳統演出，赢得了競争優勢。
● 變革利益相關者之間的治理關系。總部與連鎖店之間的典型關系有直營、合作和加盟三種，分别對應純所有權、混合和純市場。在全球化進程中，星巴克則設計出一種靈活的期權機制。先期不控股，随着業務發展，擇機回購增持股份。這樣可以在新店虧損期間減少對企業的負面影響。在新興市場上，星巴克往往尋找有實力的合作夥伴，組建合資公司。星巴克在合資企業最初持股比例為5%-20%不等，設定看漲期權：當市場和合資企業長勢良好，淨利潤達到約定水平時，星巴克可按約定倍數（如8-10倍）回購部分合作方的股權，增持合作企業股權至50%以上。
企業的收支來源由收入來源和成本支付來源構成。收入來源包括直接顧客、第三方顧客、直接顧客加第三方顧客；成本支付來源包括企業、企業和第三方夥伴、第三方夥伴、零可變成本等。
同時考慮收入來源和成本支付來源，可以設計出很多創新的盈利模式。以下是一些例子。
● 企業投入成本生産産品/服務，直接顧客免費消費，第三方支付費用：對于電視、電台節目及免費贈閱的報刊雜志等，作為直接顧客的觀衆、聽衆、讀者等不需要支付費用，企業的收入主要來自于廣告商。
● 企業和第三方夥伴承擔生産成本，第三方顧客支付價格，直接顧客零價格：在這裡，第三方夥伴和第三方顧客可以是同一主體。在2005年最瘋狂的娛樂事件“超級女聲”中，蒙牛既是作為第三方夥伴的贊助商，也是作為第三方顧客的廣告商。在這個娛樂事件中，天娛負責選手培訓、賽事策劃和商業包裝，移動與聯通提供短信平台，觀衆免費觀看并通過短信投票，廣告商付廣告費，湖南衛視提供頻道并獲取以上活動産生的收入（其中一部分要跟第三方夥伴分成，例如移動和聯通的短信平台）。
● 企業零投入，第三方夥伴投入産品和服務的成本，直接顧客可以得到較低價格的産品/服務：很多商業論壇中，主辦方一般隻起到召集參會人的作用，具體的會場運作、服務提供都由企業贊助，而參會人則可能分層，VIP座位高價，一般座位免費或者低價出售。
● 企業零邊際成本生産，第三方顧客支付價格，直接顧客零價格：遊戲軟件廠商的收入來源于廣告商，直接顧客不需要為玩遊戲支付費用。在虛拟空間，同樣一條廣告，多放幾塊地方，邊際成本基本為零。廣告商卻要為高曝光率付出更高的價格。
● 固定、剩餘和分成。兩個利益相關者（甲方和乙方）一旦交易，就涉及到對收益的分割。如果甲方收益跟整個交易的産出（一般為交易總金額量）不存在直接的聯動關系，則稱甲方獲得固定收益；總收益減去甲方得到的固定收益，就是乙方的剩餘收益。甲方跟乙方的收益如果與整個交易的産出，存在固定的比例關系，就說明甲、乙都獲得分成收益。
同一行業，可以采取完全不同的收支方式。以家電連鎖賣場為例，國美、蘇甯對家電制造商收取的費用包括固定租金（以促銷費用的形式）、按銷售額的分成傭金、一些商場内廣告位的銷售等。家電連鎖企業和家電制造商共同承擔風險，合力促進銷售。在這種“固定加分成”的盈利模式下，國美、蘇甯隻需要預付門店總租金和賣場管理員工（一般不到30個）的當月工資。賣場的統一裝修費用分攤到各個制造商頭上，開店需要的樣機和促銷員都由家電制造商提供。5000平方米的連鎖門店，期初投入隻需500萬，後期的成本就可以依靠源源不斷的租金。
百思買則從家電制造商處直接批量采購，利用自有員工通過零售渠道銷售，賺取價差。家電制造商獲得固定的批發價格，不再承擔風險，百思買則獲得電器銷售之後的全部剩餘收益；相應承擔人員成本和價格波動成本。在這種盈利模式下，百思買自己建立銷售隊伍（至少要比國美蘇甯門店多出一倍），自己掏腰包裝修，自己承擔開店需要的樣機和促銷員。同樣5000平方米規模的門店，期初投入至少要3000萬現金，後面還需要繼續投入資金支持貨物的流轉。
● 進場費、過路費、停車費、油費、分享費。進場費，指的是按消費資格計價，例如：會員費、訂閱費用、自助餐、一次性銷售等。過路費，指的是按消費次數計價，例如：搜索廣告按點擊數收費、健身卡按次數收費、投币洗衣機等。停車費，指的是按消費時長計價，例如：網絡遊戲按在線時長收費、手機通話按時長收費等。油費，指的是按消費價值計價，例如：按成本定價、網絡遊戲銷售道具、計件定價等。分享費，指的是按價值創造計價，例如：加盟費、投資基金（包括一級市場、二級市場）、EMC（能源管理合同）等。
企業在不同收支方式中的變換，有時能帶來令人驚訝的創新效益。近十幾年，電腦遊戲行業的高速增長，正是建立在收支方式的持續創新基礎之上。最開始，電腦遊戲是單機版，主要靠售賣拷貝盈利，類似于進場費，隻有買到授權的拷貝才能獲得玩遊戲的資格。當然，為了防止簡單的複制，遊戲廠商會發布相應的序列号，隻有拷貝加上序列号才有效，到現在這依然是微軟操作系統的收支方式。後來，發展到按照玩的次數、時長收費。史玉柱的《征途》則銷售道具，屬于按價值收費的收支方式。
● 組合計價。按照組合的不同方式，可以把組合計價分為産品組合計價和消費群體組合計價兩種。産品組合計價常見的有兩部計價（進場費+過路費，或者進場費+油費）、剃須刀-刀片、反剃須刀-刀片、整體解決方案、超級市場貨架等，消費群體組合計價主要有交叉補貼、批量計價、分時計價等。
同樣是娛樂終端，遊戲機采取的是“剃須刀+刀片”模式，遊戲機降價甚至貼錢銷售，而靠銷售遊戲獲得巨大利潤；蘋果的iPod采取的卻是“反剃須刀+刀片”模式，歌曲本身賺取的收入并不多，基本隻能覆蓋成本，iPod設備銷售卻利潤豐厚，成為吹響蘋果公司複興号角的急先鋒。
關鍵資源能力的創新方向，主要包括關鍵資源能力的判定、獲取、組合和管理。換言之，企業對資源能力有三個關鍵的認知問題。
● 什麼是關鍵資源能力？最不可或缺的、可以支撐整個商業模式生存、發展和壯大的靜态資源和動态能力，稱為關鍵資源能力。在一個行業中，資源和能力總分布是既定的，但隻要商業模式不同，不同資源能力的地位就不同。某些商業模式更需要資源能力甲，某些商業模式則更需要資源能力乙。與其去争奪或學習、模仿為數不多的資源能力甲（所謂的稀缺資源和不可模仿），不如從頭創新商業模式，消減競争對手在資源能力甲的優勢，競争地位也将得到提升。
● 如何獲取和組合資源能力？要求一個企業擁有所有資源能力是不現實的。最合理的做法，就是把企業發展所需要的資源能力，進行拆分和組合，把一部分資源能力賦予某一利益相關者，把另一部分資源能力賦予另一利益相關者，然後再通過組合來實現關鍵資源能力的創新。
首先，可以引入新利益相關者。例如，如果企業在選址能力方面比較薄弱，可通過中介引入了解各個城市物業分布的合作夥伴。
其次，可以變換原有利益相關者、原有資源能力的用途。人力資源方面，原來在大賣場裡從事導購的員工就可以變成連鎖店的店長，原來開百貨店的個體戶也可以變成加盟商，7-Eleven的業務轉換計劃正是這樣一種方式。
最後，還可以把某幾個資源能力打包配置給某個利益相關者。在7-Eleven的連鎖零售經營體系中，供應商提供的資源能力就比較多：提高産能及質量的能力、工廠設備資源、倉儲能力、區位優勢等等。
● 資源能力優勢和競争優勢是什麼關系？一個企業的資源能力優勢要轉化成競争優勢，需要契合商業模式，也就是說，企業家和經理人需要重點關注這樣一種資源能力，其水平超過市場平均水準，同時與企業的商業模式即交易結構契合度很高。我們稱之為“有效優勢”（見表3）。
在這個框架中，存在“優勢”“劣勢”轉換、“富餘（過剩）”“稀缺（不足）”轉換的辯證法：
第一，是否具備優勢，要看具體的交易結構而定。在某種程度上，除了“有效優勢”，其他三類資源能力由于都要耗散成本而不能創造價值，所以都是“劣勢”。
施樂研發中心的研發能力超強，但由于不能把技術創新轉化為商業模式創新，任由技術的價值耗散，投入大量的研發成本，沒有好的交易結構來獲取收入，這種優勢是“無效優勢”，最終會成為企業的負擔，變成劣勢。
反之，寶潔的内部産品研發創新能力未必最強，但是通過“創意超市”，踐行“開放式創新”，使内部、外部創新很好地結合起來，加快了從創意到市場的進程，獲得巨大的成功。本來“研發創新”屬于寶潔的（相對的）關鍵劣勢，但通過恰當的交易結構設計，變成有效優勢。
第二，資源能力是不足（關鍵劣勢）而且過剩（無效優勢），要看具體的交易結構而定。每一輪商業模式的變革，都意味着資源能力的重新配置。從制造轉型服務，原有的産能可能會從不足轉化為過剩，而原本的服務隊伍可能就會從過剩變成不足。
第三，資源能力是不足還是過剩，還要看具體的利益相關者。同樣一個資源能力，在企業A是過剩的，但是對企業B可能是不足的。這就存在交易的可能性。
因此，通過商業模式創新，強化和保持有效優勢，把關鍵劣勢、無效優勢、無關資源等通過重構交易結構、尋求交易或者轉化變成有效優勢，從而形成競争優勢，才是企業獲得持續優勢的有效途徑。
根據不同的現金流結構，企業可以創新金融工具，提升資本運營效率，降低企業運營風險。不同業務所呈現出的不同的現金流結構，可用不同的金融工具融資。金融工具，是匹配現金流結構“收益率”和“風險”的手段。
融資工具的設計，通過對企業現金流進行分塊（業務闆塊、業務環節）、分層（分割為多筆現金流，對應不同收益率和信用等級的金融工具）、分段（多輪接力融資）、分散（吸引多個投資者）等，來匹配企業的現金流結構，滿足投資者的期限收益要求。同時，通過交易結構設計，有效控制風險，包括防控、分散、降低、轉移、鎖定、補償等，以滿足投資者的風險管理要求。
通過創新商業模式，企業能提升交易價值、減少交易成本或降低交易風險，創造競争優勢。
不同的創新路徑都有可能創造競争優勢。然而，同樣的商業模式，在不同的利益相關者手中，其交易價值、交易成本和交易風險的分布是不平衡的。
米其林公司，把銷售輪胎變成輪胎管理、運營的托管業務，一方面獲得輪胎成本節約的收入，在同一個客戶身上獲得更多盈利；另一方面這種增值托管服務也增加與客戶的粘性，擴大客戶群體。作為客戶的大型車隊也得到很好的服務體驗和成本節約，這是整個交易結構交易價值的提升。
對米其林來說，能在大幅度提高交易價值的同時，有效減少交易成本，得益于在價值環節和資源能力上的積累：首先，米其林本來就有輪胎檢測的價值環節，具備延長輪胎壽命、提高輪胎運營效益的能力；其次，米其林有多年的品牌積累和存量市場規模。
在交易風險上，跟一次性銷售相比，托管業務延長了服務時間，增加了運營不确定性；但是，由于用長單和大單鎖定未來的服務流，資金流更為平滑、穩定和健康，金融風險得到降低。在前者得到有效控制（米其林有技術積累和人員配備優勢）的情況下，總交易風險能有效地降低。
任何商業模式，都是利益相關者、價值環節和資源能力的有機組合。換做是另外一個輪胎制造商，如果不具備米其林的高效輪胎檢測環節、輪胎運營管理能力、存量市場規模，想簡單照搬輪胎托管業務，隻能是東施效颦，一敗塗地。
企業競争是一場遭遇戰，應錯位思考，獨辟蹊徑，創新商業模式，才有可能赢得一片屬于自己的天空。“大路朝天，各走一邊”，何必貼身肉搏。五星級酒店服務環節強，區位優勢高；如家酒店前台标準化，後台統一化，運營效率高；7天酒店會員系統發達，不需要高昂的區位、人員投入、資源采購，有結構性成本優勢⋯⋯不同的商業模式，交易結構中的關鍵利益相關者、價值環節、資源能力都不一樣，錯位競争，每家企業都有可能獲得在它所處位置上最優化的交易價值、交易成本和交易風險表現，整個商業生态欣欣向榮。
商業模式創新，是具備稀缺性、難以複制性和不可替代性的創新，因而能實現更持久的競争優勢。
第一，交易結構中某些利益相關者是稀缺的。例如，UT斯達康與中國電信合作小靈通時，中國電信是唯一一個沒有無線網絡的通信運營商，這種資源壟斷讓後來者就很難切入競争戰局。
第二，聚合其他利益相關者的資源能力是稀缺的。例如，在蘋果之前，第三方軟件開發商多如牛毛，App Store上線，依托的并不是這些遍地都是的軟件資源，而是管理、組織這些資源的單一性平台，而這個平台依托于蘋果的藝術性工業設計、設備品牌，這是稀缺的。
第三，交易結構非常複雜。在最終的交易結構中，可能不存在稀缺的利益相關者，也不存在稀缺的聚合資源能力，但由于交易結構非常複雜，除了主導者，很難有了解全盤者。作為整體而言，交易結構本身是稀缺的。鹿角、雞冠、蟒身、虎爪⋯⋯這些都不稀缺，但組合在一起的“龍”，卻是稀缺的神獸。
跟營銷、技術和戰略等方面的創新相比，商業模式創新涉及到更加複雜的利益相關者、價值環節和資源能力組合。在交易結構與企業績效之間，因果性更加模糊。同樣的商業模式，有可能應用于A公司所向披靡，應用于B公司卻一敗塗地。每個利益相關者隻負責、了解局部，因此，要了解交易結構全局，明晰其背後邏輯，準确複制，不但得其形，還要得其神，何其難也。
本質上，商業模式是在不斷革新、動态發展當中的。因此，每個交易結構都具備路徑依賴、不斷發展的不可替代性。例如，IBM從原來的硬件制造到硬件集成，再到軟件集成，最近到涵括硬件、軟件和服務的知識集成，後一步的升級都依托于前一步之上，這種商業模式的重構和革新，讓後來者很難追趕。
誠然，不是所有創新商業模式都能同時滿足稀缺、難以複制和不可替代三個條件，這造成了不同程度的持久競争優勢。
朱武祥：BETVLCTOR伟德官方网站金融系公司金融學教授
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