第二期幹研班學員左延安回憶文章：我和企業共同成長

安徽江淮汽車集團公司JAC董事長 左延安

1984年以前，我是合肥江淮汽車制造廠的一名普通的技術人員，1984年我從BETVLCTOR伟德官方网站畢業後回到了原先工作的工廠，從此走上了管理崗位。1990年我出任合肥江淮汽車制造廠的廠長。當時的企業是一家地方小企業，規模較小、淨資産為負值，年産銷汽車不足千輛，處于虧損狀态。十多年來我不忘BETVLCTOR伟德官方网站各位師長的諄諄教誨，我和我的團隊一起把在清華學習到的現代企業管理理念和知識運用到企業的經營實踐之中，曆經13年的堅忍不拔的執着追求，使一個區域經濟欠發達的地方企業成長為一個擁有12個子公司（其中兩家為上市公司）、淨資産近30多億的産品門類比較齊全的綜合性汽車集團；創造了連續13年銷售收入呈年均50％的速度增長的佳績，一躍成為國内汽車行業的知名企業，業界稱為“江汽現象”。

從九十年代初開始，江汽公司能在市場競争異常激烈和國家沒有投入，依靠自我積累滾動發展成為安徽省的骨幹企業，很多人認為是一個奇迹。行家分析這一現象時，或說産品好，或說管理嚴。回顧企業的發展曆程，在支撐江汽發展的諸多因素中，我認為重要的是江汽公司一直保持着獨立思考的風格，沒有跟風經營，所以孕育了獨特的江汽文化。其中最核心的一條就是堅持不懈地緻力于學習型組織的建設，堅持不懈地進行人力資源的開發和培養，讓有限的人才發揮了最有效的作用。

中華民族的偉大複興靠什麼？最重要的因素是要靠一批具有國際競争力的企業。江汽公司如何能夠成為具有國際競争力的企業呢？我們經過認真思考後認為：從宏觀方面看，随着經濟和信息的全球化，當今世界産品和技術的相互模仿和同質化不可避免，而組織的學習力是難以被模仿的。在規模、人才總量、政策資源、區域經濟、技術水平上江汽公司無法同國外汽車企業相比，與國内的大汽車集團也有很大差距，而組織學習力的培養則是處于同一起跑線上。從微觀方面看，九十年代初，由于低基數的連續高速增長，員工中“小富即安”的心态不在少數。在接觸到學習型組織理論之後，我們堅信這是一種能夠防微杜漸、能夠保持企業的健康和可持續發展的方法。因此我們決定通過創建學習型組織，來培育競争優勢，逐步形成企業的核心競争力。九十年代以來，江汽公司正是通過締造學習型組織激活人力資源這一最活躍的要素，以學習力的提升帶動企業的戰略決策能力、創新能力、資源整合能力、執行力和應變市場的能力的全面提升，演繹從小到大、從弱到強的發展曆程。

以系統思考的理念構築“江汽大廈”

“系統思考、團隊學習”是我們的核心理念，“江汽大廈”的發展戰略模型是公司系統思考經營理念的具體體現，江汽十多年的發展走來走去還是在江汽大廈模型裡面。根據大量國内外資料分析我發現企業成長的“一、三、五、八”現象，即企業的技術創新作為先導性創新，做好了可以使企業過1-3年的好日子，如果管理創新跟上去可以繁榮3-5年，同時堅持制度創新可以好5-8年，到了第7－8年往往會出現一個成長瓶頸，即使在日本中小型企業能通過這個成長瓶頸的也隻有20%左右，如果不注意企業文化建設，這個企業是做不長的，也許可以維持，但是已經沒有生機了，如果在整個成長期都緻力于企業文化建設，培育企業的學習力，那麼就會比較容易越過成長瓶頸繼續成長。因此，我們通過構建江汽大廈的模型系統地解決企業成長過程之中的不協調因素。江汽大廈模型是以創建學習型組織為核心的企業文化總攬全局的系統運作體系，以技術創新、管理創新和機制創新為大廈的三根支柱，大廈沒有基礎不牢靠，這三根支柱是根植于全員素質提高的培訓基礎之上。正是這種大廈的建設使得江淮汽車從底盤起步，到輕卡，再到商務車、客車和格爾發重卡，步步為營快度推進，跻進中國企業500強的269位，排在大型企業的155位。

一、大廈基礎：系統培訓工程和全向溝通體系

學習型組織最重要的功能是啟迪人的智慧和開發人的潛能，它使企業不僅是員工謀生的場所，更是員工培育持續生存能力的地方。自九十年代初，我們就預見性地提出“人才和資訊決定企業的未來”的觀念，開創性地提出搭建由塔基、塔身和塔尖三部分組成的“金字塔型人才工程”和建立“員工教育生産線”的理念，構建多層次的培訓模塊，讓每一位員工能夠有機會和企業共同成長。我們依托JAC大學系統的組織和規劃了以下三個層次培訓。

（一）自主培養高管人員和學科帶頭人。JAC自辦C-MBA班，緊密結合企業發展的實踐設置課程和組織培訓，為集團公司培養了大批實戰性的後備高管人才。對學科帶頭人的培養，公司每年采取競培的方式有計劃地安排優秀員工到境内外著名大學和優秀企業進修、深造,開拓國際化視野。同時與高校合作,在公司内部設立碩士生、博士生、博士後工作站。由于立足自主培養，使學科帶頭人真正做到了理論與實踐、技術與生産、高新知識與現實生産力的緊密結合。

（二）中高層幹部脫産輪訓。江汽公司每年分批選送公司中高層幹部到公司的學習基地封閉式地學習半個月，對中層以上幹部進行“提升管理能力”、“學習型組織”、“品格第一”等主題的培訓，在這個過程中，我們堅持開放式、互動式、交流式培訓方式，每次培訓均安排到标杆企業實地考察、學習和研修。

（三）40＋4可以說是我公司的一個創舉。從1998年開始，公司啟動了“40＋4”學習工程。即全體員工每周工作40小時，利用業餘時間或節假日集中學習4個小時。培訓的内容涉及公共課、專業課和實踐課三個主要方面。公共課如職代會報告、五項修煉、品格第一訓練、企業文化、ISO貫标、TQM、法律知識、精益生産及先進的管理思想等；專業課是針對不同的崗位需求開發不同的教材；實踐課主要是崗位練兵，崗位知識和技能的提高等等。“40＋4”的培訓制度系統地提升了全員素質，提高了管理者的表達溝通能力，形成了公司内開放的氛圍，提高了公司的整體搭配能力。

系統培訓側重于個人能力的提升，如何把個人的學習力轉變為組織的學習力，是我們一直思考的問題。在多年的實踐中，江汽人認識到：溝通質量決定思考質量，思考質量決定行動質量，行動質量決定結果質量，在這個循環中溝通質量起關鍵作用。我們知道，提高質量、降低成本方面的微觀改善可以産生百分數效應，流程改善能夠産生乘數效益，而在知識經濟環境下的知識溝通和分享能夠産生指數效應。從1998年開始，我們有意識地推進公司各種類型團隊的反思、反饋和共享系統的建立形成全向溝通渠道。公司通過案例分析會、深度彙談會、标杆學習和内外部顧客滿意度的調查等，反思問題、培養反思的習慣。由過去的“歸罪于外”變為“查找自己的差距”；由過去的“着眼于微觀和局部”變為“站在系統上看問題”。公司在設計、生産、銷售、服務等各個環節建立了比較完善的信息反饋系統，及時從上下遊企業、顧客和經銷商等方面獲得準确信息。在共享系統方面，公司内部通過局域網、總經理信箱、藍色托盤、學習論壇等方式打破上下級之間、員工之間的心理樊籬，打通公司縱向和橫向的溝通管道。公司還充分創造機會進行成果經驗分享，例如公司每季度舉辦QC成果發布會、工作改善分享會、成本改善論證會、學習型組織經驗交流會等，為組織知識的總結、整理、形成記憶、傳播、創造起到積極的促進作用。

二、大廈支柱：三個創新

三項創新是江汽大廈的支柱，缺一不可。多年來，我們一直圍繞這三項創新的協調推進下功夫。技術創新是先導性、基礎性創新。我們提出三句話：二次創新、增益性創新和創造市場新需求的創新。汽車行業是一個非常成熟的傳統産業，同時很多高科技又首先用在汽車上，象衛星定位系統、ABS防抱死系統、電噴系統等等。我們提出來二次創新，就是站在巨人的肩膀上，把現有成熟的、前沿的技術拿來與中國的市場需求做整合。例如在底盤産品開發方面，江汽公司充分吸收消化了國外同類底盤的先進技術，結合國情，進行适應性的強化改造，優化零部件的匹配，增強了客車的安全性、可靠性，創造市場新需求，形成了帶有自己特色國内領先的6—12米客車專用底盤系列産品。在6500商務車産品開發方面，充分利用韓國現代的技術，結合國内的需求，推出了國際版、伯爵版、遊艇版等十幾個新品種。JAC在與韓國現代汽車公司在客車及商務車成功合作之後，敏銳地挖掘重型貨車市場的巨大潛力，引進韓國現代重型汽車技術及關鍵部件，與其共同構造高品質的“格爾發”重型卡車。江汽公司在客車底盤、MPV商務車、重型卡車等産品的二次創新使江汽公司實現了“站在巨人的肩膀上，與巨人同行”的夢想。

我們認為“與巨人同行”的關鍵是要從觀念上創新，重點是集成全球資源，提高開放度和參與度。近幾年我們積極引進系統化設計、模塊化貨、整合供應鍊資源等理念，進行了戰略成本前移等管理流程方面的創新。多年來，公司在管理創新方面做了大量的工作，如ISO9000體系、ISO14000體系、ISO10015體系認證和學習TQM、TPM及持續推進精益生産。所有體系貫标的過程都是學習和創新的過程，通過體系貫标不斷提高管理水平。在我們的觀念裡，借鑒别人的東西結合自己的實踐做到位、做到極緻就是創新。例如我們曾經把“雙向位移”的思想運用于MRPII的項目中。為了提高企業科學管理水平和對市場的快速反應能力，我公司自1994年開始建立以MRPII為核心的管理信息系統的前期準備工作。這個系統在九十年代實施的成功率大約是20%左右。究其原因，是因為MRPII的管理思想是基于國外的文化背景和管理水平，而我國汽車制造業的管理水平要落後于國際先進水平10-15年。因此江汽提出“雙向位移”理念，即：将MRPII的思想接受下來，對軟件中的一些管理框架作一些簡化和适應性處理，向下做适量負位移，同時對軟件所要求的管理技術結合企業現狀進行全面整頓，包括對業務流、物流、資金流、信息流進行重組，提升管理水平，把管理水平向上做正向位移，使其在一個适當的空間接軌。這個觀念創新的理論指導了江汽公司在基礎管理薄弱時期的信息化建設，獲得了成功，做成了示範項目。當然在管理創新的過程中，我們時刻以“權變”的思想關照複雜系統。在一定時期有效的做法未必永遠有效，因為環境在變化。2003年我公司在上ERP系統的時候，我就提出用“單向位移”的思想。我們現在所處在國際化競争的環境下，管理模式還是雙向位移，何年才能達到别人的标準呢？所以我們現在的ERP系統主要是做管理流程向上提升的位移，通過ERP系統的信息化建設，規範和優化管理流程，提升管理水平。

制度創新主要體現在人力資源管理制度和全員參與式的創新機制方面。江汽公司90年淨資産是負的，現在淨資産正30個億，這30個億是怎麼來的呢？是我們人力資本增值的結果，是包括經營團隊、管理和技術創新者、優秀的員工在内的人力資本共同創造的。我們常說，優秀的領導團隊可以創造好内部機制，而好的外部體制又有利于優秀團隊的産生，優秀領導團隊和好機制是互動的。因此，為了創造人才輩出的環境，實踐“在企業中每個在崗位上有造詣的人都是人才”的大人才觀，公司為技術人員、管理人員和生産人員分别設計了不同的成長路徑，不同成長路徑之間也可以相互轉化。同時，為每條成長路徑的每個職級晉升匹配相應的課程和品格能力要求，并為每一位員工設計職業生涯規劃，實行崗位競聘制，讓每個崗位的員工都有成長的機會。成長路徑的實施使員工個人需求和自主學習相結合，打開了員工的成長空間，從制度上激發了員工學習的深層次動力。

在分配制度方面，我公司也進行大膽的嘗試，有效地實現組合式的分配模式，處理好了短期激勵和長期激勵的關系。江汽分配機制改革經曆了兩個階段，從1990年到1999年這是第一階段，基本策略是：第一，有計劃、按比例增長工資。1990年人均收入1900元，2003年人均收入2萬多元，雖說13年中企業效益不斷翻番，但工資一直是有計劃地增長，用十年積餘的工資總量為下一階段的股權激勵作準備。第二，通過“存量相對穩定，增量拉開差距”，解決國有企業存在的“不患寡而患不均”問題，減少了變革阻力和成本。第二階段，我公司的分配制度遵循四個原則：有計劃、按比例地增長全面薪酬，隻做加法，不做減法；總量平衡；效率優先、兼顧公平；設計有競争力的薪酬，促進人員流動。自2000年開始實施“組合式”分配模式，由三塊組成：第一塊是“區域領先的現金收入解決員工的即期消費問題；第二塊是由原來提留的工資基金作為股權按一定比例配給員工，同時實施股權獎勵，達到長期激勵效果；第三塊是大福利，一是免費提供員工境内外的培訓和國内外知名大學進修機會，提供學習機會就是最大的福利。二是住房，公司以成本價售房給員工通過多種途徑幫助員工提高生活質量，為留住人才創造了有利的條件。

三、大廈屋頂：企業文化

學習型組織的内核就是全面開發人的潛能，為組織成員創造成長的機會，實現人的全面發展和追求整合社會的和諧進步。1998年以來，我們開始提出以學習型組織建設為核心的企業文化總攬全局的思想，公司從多年的文化積澱和企業的戰略發展的需要出發，提煉出企業的價值觀體系、核心理念、企業精神、共同願景、學習觀、人才觀、江汽人的品格序列，形成了獨具特色的“江汽文化”。江汽文化是崇尚人本管理，尊重人格、尊重人的價值，是以尊重員工為核心的學習和創新型的文化。它很大程度上體現在人力資源的管理和開發等方面，體現在選人、用人等方面。這些年來，我們選人用人的标準是“德才兼備、品格第一”。因為我們堅信隻有品格好才能産生信任，信任才能産生合作，合作才能産生優秀團隊，優秀團隊才能創造好的績效。我們對幹部輪訓品格，讓他們能夠率先垂範、示範品格。多年的實踐證明，品格沒有訓練到位的幹部對組織的破壞和負面影響是很大的，而品格好、能力強的幹部能夠凝聚人心，創造良好績效。

經過多年對文化的整合和提煉，江汽文化已凸現出它的魅力。從1997年開始，江汽公司就先後整體接收了合肥客車廠和黃山杜鵑客車廠，兼并了合肥汽車制造廠、皖東機械廠，重組了安凱汽車公司和合肥礦山機械廠，在他們輸入江淮的管理方式和文化的第二年就開始扭虧為盈。

在江淮集團和安凱集團的整合上，企業文化先導式的重組方式彰顯了企業文化的力量,無形資産盤活有形資産，創新了國企改革的新模式。2001年7月，身為江淮集團董事長的我同時擔任了安凱集團公司的董事長，并牽頭安徽汽車工業的重組。雖然當時安凱客車在國内市場享有很高的知名度，由于産品單一和産品結構、經營結構、财務結構、産權和投資結構的不合理，發展十分困難，資金鍊斷裂。對于這樣一個處于極度困境的企業如何去整合，的确是一個不小的難題。而且江淮汽車和安凱客車兩家都是上市公司，整合過程必須規範運作。我考慮到如果在文化、人力資源、管理理念上不整合，僅僅在資本方面整合是難以奏效的，國内很多企業重組的失敗案例也說明了這一點。因此在兩個集團整合的過程中，經過曆時兩年多的文化先導的整合後，再進行資本方面實質性整合，2003年12月，國家正式批準安徽江淮汽車集團公司收購安凱集團28.12%的股權轉讓協議，原安凱汽車股份公司控股、參股的三個子公司也一同并入江淮汽車集團公司，江淮安凱終于實現全面的無縫對接。

回顧江淮和安凱的整合過程，我有這樣一些體會。整合過程中，我隻派了江汽公司的一個人到安凱集團擔任總經理，加上我自己，總共1.5人，僅對安凱原有的領導團隊做微調優化。我們首先将江汽的員工手冊、價值觀手冊、管理制度、管理體系導入到安凱集團，搭建管理知識和文化資源共享的平台；共享培訓資源和培訓師資，引入江汽的的人力資源管理機制，促使兩家員工在思想觀念和心靈上溝通，減少變革的故障成本；成立江淮安凱中央采購委員會，實行集中采購，資源共享，降低采購成本；還在産品研發和銷售體系方面建立充分溝通的平台。在文化導入的同時，我們還對安凱内部做了四個方面的結構調整。即産品結構、經營結構、産權和投資結構的調整。安凱完成了從止血到造血的功能再造，至2003年底，所有經營實體均完成了真正盈利。同時江淮公司的發展并沒有受到整合的影響，依然保持年50%的增長率。江淮安凱的成功整合走出了1＋（－1）＝－1的怪圈，體現了知識經濟環境下知識資本的力量。

整合後的新集團公司保持良好的發展勢頭，如今江淮汽車集團公司的旗下擁有江淮汽車、安凱客車兩家上市公司，組合成江淮闆塊、客車闆塊（安凱客車、江淮客車）、工程機械及零部件4大闆塊和興業公司、物流公司兩項事業，形成卡車（輕卡、重卡）、商務車、客車、底盤、工程機械和零部件六大平台，使安徽的商用車産能将大大提升，促進安徽成為我國一流的商用車生産基地。

在學習和反思中堅持協調平衡的發展觀

善于學習和反思一直是我們這個領導團隊的特質，通過學習時刻感知環境的變化，通過反思适時調整我們的戰略目标、管理觀念、管理制度等，并始終堅持“投入和産出平衡，技術和經濟平衡，技術進步和管理水平、人員素質提升平衡”的原則，不斷學習和創新，不斷反思和總結，使企業得以不斷突破一個又一個的成長瓶頸。

回顧十多年的經營曆程，我始終堅持“協調平衡、追求卓越”的發展思路，以适度超前的經營戰略拉動企業發展，同時因勢利導，緊緊把握企業發展的脈搏，體悟中國傳統哲學中的“調和性”——“執其兩端而守中”，不走極端，采取漸進式變革的方式，注重各種因素的協調平衡，減少變革中的故障成本。這種協調平衡不僅表現在産品結構調整和人力資源結構調整方面，而且表現在與企業生态環境的協調發展方面。

我們的産品品種在90年隻有24個，到2001年左右340個品種，其中140個占銷售量的90％，其餘200個品種隻占銷售總量的10％。針對這種情況，我們提出了“有限平台、多種規格，揚長避短，有所不為”的産品結構定位。這十多年我們從産品單一到多種規格，從多種規格到有限平台；從底盤産品到卡車，從卡車到商務車，從商務車到重卡、發動機，我們一直力圖尋找新的利潤增長點，從而降低産品的結構性風險，走出一條平衡發展的道路。

在人力資源開發方面，既崇尚人本管理，又不否定科學管理。我有一個觀點，我們充分尊重人格，但在一定階段對不自覺、不細心、沒有責任心的員工和幹部，必須用制度來約束。在JAC，人本管理和科學管理将會在相當長的時間内并存。我們任何時候都堅持人本管理；同時，根據企業的實際情況，适時強化和鞏固科學管理的成果，不把二者對立起來。這也是我們所說的“塑性變形”和“剛性變形”相結合，即通過教育和培育逐步提高人的素質稱之為“塑性變形”，但是當教育和培訓對部分人難以奏效時，必須通過強有力的制度來約束，稱之為“剛性變形”。

這種協調平衡還體現在我們不斷根據環境變化改變我們的觀念，不斷對管理觀念和管理機制做動态優化方面。例如，在整個90年代，我們提出了“隻招生，不招工”的用人觀念，新員工進入公司隻有兩個通道：JAC大學培養的大專生填充生産崗位，重點大學的畢業生補充到技術和管理崗位。在大家的意識中，他們一踏上工作崗位就接受江汽公司的文化的教育，他們更容易認同企業的價值觀。2000年後，随着環境的變化，我們意識到，全靠自己培養已經不能滿足需求了。學習型組織的魅力之一是它的組織學習力，而這種組織學習力包括整合全球資源的能力。尤其是人類進入知識經濟時代，為了提升競争力，必須加大開放度，引進成熟型的人才，整合全球的人力資源為我所用，因此提出來内部培養和外部引進相結合的人力資源結構優化的方式。

江汽公司為每個員工提供的成長機會，為顧客創造價值，與上下遊企業間建立共同成長的戰略聯盟，捐助國家林業生态工程，捐助數所希望小學，捐助其他公益事業等方面的努力較好地處理了企業與相關利益者之間的關系，以生态觀優化企業的内外部的競争環境，在競争中合作，在合作中競争，并和生态圈内的個體和企業共同成長，促進了企業協調、持續地發展。

在多年的經營中，我感受最深的是國有企業變革必須堅持走漸變式變革的道路，在國企的改造中拐點太急，加速度太大，風險必然很大，震蕩必強；如果平衡過渡提升，則突然變化的加速度就小，阻力和風險較低，符合自然之道。但同時，漸進式變革的進程中，必須盡一切可能地站在主流航道上，否則一動搖或者一遠離，壓力之潮反卷，“塑性變形”會受阻或失敗，這就要求領導者必須要有堅強的意志，要有堅忍不拔的内在毅力和強烈的社會責任感。我常說，做汽車猶如走上了一條不歸路，優秀的企業家要有永不停息的經濟沖動。我記得自己曾在90年立下一個願望：哪年超過一萬台，我就上黃山。但過了一萬台以後，我想這個目标就這麼小嗎？到三萬台再上！三萬台沒上：五萬台上！想想五萬台是生存規模，還不是競争規模，是不是到十萬台時再上呢？2003年，已經達到了十萬台，我們每天還如履薄冰似的經營着我們的企業。回想這些年走過的路，母校“天行健，君子以自強不息；地勢坤，君子當厚德載物”的校訓一直鼓舞和激勵着我，讓我不敢有絲毫的懈怠和停留。這些年的經營，讓我體會了很多，學習到很多，在我和企業共同成長的曆程中，我一直心存着深深的感激：感謝母校，感謝我的企業！