AVON公司亞洲總裁韋俊賢談如何在競争中取勝

韋俊賢：謝謝！我非常榮幸，來到中國最優秀的大學，來接受在座這麼多位的檢驗。我準備說的呢，是一些實際的案例。我希望第一個階段先談一下，實用的競争理念，簡單的一些架構、溝通，因為隻是包含競争與策略發展，這裡面能講幾個月也講不完。我們用很短的時間用于這一階段，如果你覺得太簡單了，那這一段時間你就睡覺。到第二階段我們就講實例。好，我們現在開始。

好策略及其正常運行

談策略裡面呢，一般我們在定義一個好的策略，通常喜歡講SNAP，就是這四點，第一個是非常具體的，第二個是可以計量的，第三個是可以達到的，可以達到就是說，你自己的策略做出來的話，你的目标就可以達成，最後一個呢，跟你自己公司，或者個人本人的一些文化，你的企業文化，企業的優點之間是能夠相結合的。我想先從這四個方面談起。定義好策略的四步驟：

第一個，非常具體的。這個東西其實是看起來很簡單。我今天跟一個同學聊天的時候，他就講，你什麼都要做那你就什麼都做不到；我們中國人喜歡講的，你有舍才能得；另外一個地方講的一個呢，這個是減法，不是加法。我個人最常跟我的組織談的另外一個方式，讓你去思考策略，就是說，你一個公司在定策略的時候，什麼我不做？大部分公司就是說，我什麼都要做，因為到處都是錢，偉大祖國充滿了商機，每一個都想做，但是呢，什麼都做不好。一個好的策略，應該問自己減法原則，我到底要做什麼？英文裡面講，在哪裡競争，如何競争？這裡面包括，我進入一個行業，遇到一個公司，他給我說我要進生活産業，這生活産業是非常廣泛的，在生活産業裡面，你是做小家電，還是做大家電，如果做日化行業，你在哪裡競争？這包括，産業内、産品内，你在哪一個地區，具體的是，你是在西歐競争，還是以亞洲作你的駐地，在中國來講，你是希望鄉村包圍城市，還是先從城市開始，此外還有人口的高收入、低收入，這些問題能夠問自己說，哪一個是我不做的？通常大部分人遇到這個問題的時候是不知所雲。第二個要問的才是如何做。如何做這個問題我們以後在講，我大概先把這幾個架構給各位簡單彙報一下，然後我們在講複雜的。

基本上我們談，你是進哪一個類，是洗發水，還是護膚，還是什麼。然後第二個是說，我進哪個地區，什麼通路。比方說，寶潔公司在全世界專心做大衆用品，除了在中國有專櫃，它就不進直銷了。這些都是一個你在通常情況的選擇，你是做哪一個層面的消費者。這些是你大概思考的問題。通常講的就是，你到底是以創新為導向，還是通常産品的競争，還是多角化。談創新理念呢，我們通常有三個方面，第一個是科研，也就是說消費者使用産品，第二個是消費者的購物過程，第三個是平常你跟他如何溝通。三個面向決定一般消費者對産品最後價值的認定，所以，它包括的是，除了科研，還有其他兩個方面。

第二、可以計量的。我剛才談了一個非常具體的問題，你在哪裡競争？你如何競争？我在科研方面怎麼創新，我在購物經驗上，我在跟你溝通上怎麼創新。我們現在談第二個，就是說，有的人說，我要做中國最好的日化公司，這個“最好”怎麼去評估呢？好的策略是說，我希望做日化公司裡面獲利最高的，或者是市場份額最高的，這些才是比較好的策略，因為這個策略是可以評估的。

第三、可以達到的。第三個我們通常思考的是，你任何一個産業，任何一個行業進去，通常最難的是，花很多時間在strategy上，你的前一任，比方說寶潔公司在美國跟可口可樂談合作，要利用他們的網絡在美國賣産品，并提供研發和案例。當時華爾街的判斷是，寶潔公司占了便宜，可口可樂沒有占到便宜。因為華爾街的這種看法，不代表公司當時的各種觀點。其實這個個案是很有意思的，到底是stratege還是研發作用重要，在不同産品裡面是不一樣的。很多其實當年寶潔失敗，都是在找不到最重要的strategy在哪裡，有的産業是成本是最重要的，有的産業是通路是最重要的，有的産業是科研是最重要的，有的産業是營銷是最重要的，在這裡面還可以分得更細，我們等一下在談。

第四、能夠結合的。一個策略是好還是不好，在别人眼裡是好的策略，到你神上就不一定好，這個策略最後還是要和你公司的文化，跟你整個公司的能力相結合的。舉一個很簡單的例子，我離開寶潔加入雅芳，那我一定不會再用寶潔的“少林寺”的方式去換一個地方打同樣的一套拳法，為什麼？因為那一套不符合整個雅芳公司的強項。這個看起來很簡單，通常呢，一般人都不肯對自己做最客觀的評價，大部分的公司都覺得我什麼都可以做，大部分公司都覺得在它曆史上都很成功，最後策略的設計，成功和失敗，完全在于他對自己的誠實度。我現在談的個案，因為我們寶潔有它的機密，所以我談的有一些數字有修改，所以請大家把方向照準看，就不要去糾纏絕對的數字。

策略順利進行的保證：

第一、 配套措施的保證

這一章我講到另外一個話題，就是一般人談策略，隻談策略，通常我還要強調兩點，過去我的經驗，成功的策略，決定能不能履行得好，中國的公司最後失敗，常常就是在這方面。所以當你制定了我前面講的那些策略，這些機制能夠讓你的策略順利貫徹。我剛才談到一個是，它對一個産業的成本，很大的是專櫃的美容師，所以當時花了很多時間研究美容師應該怎麼樣給薪，這裡面沒有對跟錯。有的公司決定說，它給固定工資，這樣的好處是，她會全心全意，不會推銷。有些人是給很大的變動的，這樣的缺點是，就是她通常抓着你不放，你說我沒有帶錢，她會說那我帶你去提款機去！這個東西各有利弊。但是如果你完全給固定薪水，中國有一句大家都很清楚：多一事不如少一事。當時就花了很多時間去設計，多少年後這個公司的生産率會怎麼樣，實際上是一樣的。我這裡是強調，不是說你定了一個策略每天就沒事了，你一定要有一個機制，讓你的策略能夠順利貫徹。當時為了保證這些經理能夠全力推進我們的策略，這些經理的報酬都是和業績挂鈎的，我們内地常常講的是“配套措施”，你沒有配套措施，你這個策略是做不成的。

第二，管理專櫃的生産率。這個東西将其來很容易，各位要知道，其實最難的就是這一塊。你想想看，當你要關一個櫃台，所有生意的夥伴都是你的，第二個你關哪一類，這個其實是有一個優先順序的。當時是決定關很多的，你一定要定出一個機制。我剛才講你的策略是專櫃，那你就要有一個Manager，你要定期評估，這個策略還可以繼續去評論。而且你可以想，這塊是你犧牲的，最後你還能活下來，那意義也夠大，你犧牲了彩裝，因此你得了護膚品，護膚品要在你這個市場做得夠大。第二個呢，你犧牲了其他品牌，你得了SK2，所有的資源都集中在這個品牌上，但是呢，這個品牌要長得夠大。還有呢，其實很多人在我講之前都清楚，做生意一定要賺錢。很多人都探詢說，寶潔在它決定要打電視（廣告），你要先想說，你要怎麼樣改善你。這個仗你要考慮，在成效或内效上更好。你的生意已經被它占據第一了，你又選擇跟它打花錢得戰争，你不是在找死嗎？是的，所以除非你事先算好怎麼不輸，不然你去打電視，人家也打電視，人家把你殺死了。當時在80年代，這兩個品牌是一樣大的。10年前是這樣的招數，10年、20年之後，再回來用同樣的招數，如果你看它，你會說，這個笨蛋，謝謝你用同種方法，重蹈覆轍。那麼，為什麼輪到寶潔公司就做得跟前面那個不一樣呢？寶潔公司的優點是在，它知道怎麼樣去做廣告，前面那一家在技術上不行。第二在媒體采購上它有它獨特的優勢。這些東西就是我講的，同樣的一個策略，即使輸了，你用原來的招數，還是有可能赢的，因為你跟它是不一樣的。你隻有它三分之一的時候，它可以用錢打死你，沒有一家公司願意堅持的賠錢。我一直很強調，很多公司最後選擇策略失敗，都是由于它沒有很客觀的評估自己。

如何處理競争中面臨的問題

案例：寶潔的全球策略

一、寶潔收購的背景資料

我談的這個個案是很有意思的一個個案。在當年，寶潔公司全球有一個策略，他選擇了彩裝行業，那時候，在美國有另外一種産品，叫Stractive，這個大概都非常明晰，我今天講（他，指創立這個品牌的人），大概也沒有人很清楚，因為人太少，（他）曾經在上海，應該是解放前賣布。這個牌子是一個很老的牌子，是加州的一個設計師，叫Stractive，他創的一個牌子。經過一些折騰，他就賣給了一個公司，叫Rival，Rival這個人也是一個買賣高手，後來經營不成功，他就要找下一個冤大頭去賣。

歐洲當時有一個CEO，人都做到很大的職務，一手可以操縱你的策略。在一次花園的漫步中，這一位就跟他講說，你是我知道的，全世界的人當中，如果有人能夠把這個牌子做起來，大概隻有你！所以我希望把它賣給你！所以我們那位偉大的執行長就決定購買它。購買了之後呢，當時的思路是這樣的，我已經有了一個品牌，但是這個品牌是在美國，寶潔走的是全球之路，所以應該是歐洲、亞洲也要有，但它這個呢，是在美國做的，而Stractive呢，（應該）在歐洲很好，在日本也很好，甚至講起來都非常合理。這是将來可以講并購上最常犯的錯誤，就是在國際化過程的初期的學費。但是我們那位偉大的老闆，當時是清楚的，在日本、台灣、香港，是專櫃，在美國、歐洲，它是擺在超市的，這和亞洲是不同的。

第二個呢，它在日本是以護膚品為主的，這些在決策的時候都是不知道的，因為在花園裡也沒有時間打電話到日本問說你們的産品是什麼類别的。你知道，大量的公司，當老闆做了決策，他的部屬就要證明他永遠是英明的，所以當時我們的任務就是證明我們那位執行長是英明的，所以我們的任務就是要把這個生意做起來。我們當時遇到的問題，當時所有做化妝品的都抄襲日本，這個戰略是，一個大的名字，下面有很多小的名字，大的名字叫MacStrategy，下面有十幾個副牌子，Strategy1，DDY啦，一堆Subname；第二個它的特色，它對日本的思路是不同的年齡層；第三個，有進護膚品彩裝，有進香皂，超過800個品項。寶潔公司當時相信，品項越少越好，可以更專業化，成本可以壓的更低一點。這一下進入這個800個的品項呢，比它一個公司的品項數目都多，但是金額又比較少，一下子這個公司不知道怎麼辦，因為這個公司從來沒有處理過這些問題。

還有一個問題，寶潔公司賣東西，是在超市，但如果是專櫃的化，你不知道該選擇多少個櫃台，在當時的競争，滋生堂的營業額當時是台灣的寶潔的将近三倍，它的專櫃數是它的兩倍，每一個專櫃後面站着一個化妝師，這個美容師是它的1.5倍。以上數字都不準，但是你知道個大概就好了。這是當時我遇到的情況，如果是你負責，請你想一下，我想請你發表一下意見、想法。你遇到的幾個決策，我剛才談的，Where to compete？在哪裡競争？我們是走，不要從專櫃賣，在超市賣，賣開價式的彩裝？第二，你是要所有的牌子都做，維持滋生堂的這個做法？第三，你是注重在百貨公司，還是在專賣店？這裡我解釋一下，在日本、台灣，百貨公司并不是在每個鄉鎮都開，所以就有一些小的專賣店，這些專賣店也是很重要的。你是兩個都做，還是有所側重？還有呢，請問，這麼多産品，800多項産品，你注重哪一個？

寶潔買的是一個弱勢品牌，滋生堂是你的三倍，你如果走人家的路子，你是打不過人家的。所以從競争策略上講，你用他的策略，對他很适合，對你就不見得。第二個，他已經有了經濟規模的優勢，你怎麼跟他用他的招數去打他呢？有一個重點，focus，當你是小的人，你一定要集中，你是大的人，你才有實力去分散，你是小的人的話，不集中你是打不過人家的。

這邊是很有意思的三個市場，最後做了一件不同的策略上的選擇，我可以（列舉）從日本最早的策略直到後來的策略。因為當時它市場其實是不一樣的，他覺得說，第一一定要全球化，全球化的結果是什麼？在歐洲既然是開架式。第二個呢，是說要做專櫃，因為你買的不是很好的牌子，很好的牌子人家也不會賣給你，因為很差人家就賣給你了，所以也沒有什麼産品忠實度、産品值價标準差，為什麼呢？在日本，日本的女的，大陸都知道日本的OL，Office Lady，常常到處去買名牌。所以日本人覺得說，幹脆就向現實面承認，所以他就決定做開架式。由于第一階段失敗，所以第二階段就準備調整策略，彩裝、護膚都做，香港和台灣就決定專心做護膚，但是呢，香港決定做，如果我沒有記錯的話，一個牌子是美白，因為大家都知道在亞洲美白很重要，第二個牌子是SK2，因為它認為SK2太高檔了，要有一個中檔的，台灣就選擇隻做一個。後來香港采取台灣的策略，也取得了不錯的成績。

二、小公司如何在競争中取勝

我回到前面的思路說，假定你是一個小的公司，你去跟人家競争，第一個，在讨論技術，做什麼産業，是Color，還是Skin的時候，回到我們前面談的，什麼是這個産業的P？我們當時稍微作了一點調查，發現選用彩裝呢，其實消費者對科技含量并不是很在乎，但對效果非常在意。所以在那個行業，你要想做得好，你要對fashion，對顔色，今年你決定生産什麼，明年會流行什麼顔色，那是你自己的“專利技術”。寶潔公司都是一些重要的部，做洗衣粉等，這些人呢，你要問他明年流行什麼色，通常能夠算出來，所以，這是為什麼縱物恃才失敗的原因，你推的都是去年的顔色，因為永遠是function，明年的顔色在哪裡？這個東西呢，後來也是可以想辦法破解的。

第二個呢，那個産業它是不斷的換，就是經常變化，靈活度很高，超大型的公司，象航空母艦，這種公司呢，是不夠明顯，轉的不夠快。

第三個彩裝的特色是什麼，它品項非常多，寶潔公司希望說，我們口紅能不能隻辦一種顔色？這個文化怎麼樣簡單化、标準化？為什麼要賣這麼多？這麼少的量，你怎麼賣這麼多（種類）？你的業務員統統是這種訓練下來的，所以他永遠不會去賣這種東西，因為獎勵辦法是他賣多少量，他才不去管你這些，所以注定失敗！這個是當時那位領導的決策，也沒有錯，但是呢，沒有評估整個現實面和文化，不是他一個人的力量，不是他一個人就可以這麼快的改變。為什麼後來決定專門做Skin？當時我們的想法，是因為護膚品的特色，第一它的品項沒有象彩裝那樣多，第二它的技術含量比較高，所以寶潔公司它的優點就是科研成分比較高，科研比較不錯，所以這個東西比較适合當時的這個文化。第二個，為什麼要做一個牌子？我個人一直的想法是，一個産品，不是說你投下廣告它就一定會起來，所以産品力是應該很重要的。當時我也花了很多時間了解它，如果你是從事并購的話，最大的戰略錯誤就是，并購者本身具體什麼都懂，然後你去把它的曆史文化全部都研究一下，大部分并購的失敗都在這方面。我們在這個過程中也訪問了很多人，也作了一些調查，在我們做這個決策之前，在座的各位不是在台灣，當時台灣人隻記得，做了SK2，其實如果他們真正關心這個品牌，在SK2做之前，其實他們已經花了很多錢，隻是大家都不知道。

為什麼決定去做SK2？後來去找了資料，發現在過去的10年，公司的政策一直在改，今天支持這個，明天支持那個，上上下下不斷變，隻有一個牌子呈穩定的狀态，這個牌子它有一群忠實的消費者，而且它的産品力應該是說有特色的。第三個我想說，定價是不對的。那麼滋生堂呢，它是很多産品都經營，你遇到的挑戰是，你的公司（産品的牌子）是一個名譽很差的，是擺在加州的超市裡面賣的，那你要怎麼樣脫離一個不好的家庭，怎麼樣把你改頭換面？這個當時一個很大的挑戰。你能不能做得到？你的策略可行度如何？

還有呢，回頭再談當時訂的目标，當時就是要做第一大護膚品。還有一個東西，因為滋生堂有這麼多的專賣店，但是，你也能夠看到百貨公司未來的前景的。還有一個問題，在800個品項裡面，如何把資源集中？後來就發現，幾百上千人，你如果要求他做10件事和你要求他做兩三件事是很不一樣的。

最後一個問題是很有意思的，就是說，改變遊戲規則。通常的競争策略，一定要變一下遊戲規則，如果你走人家的遊戲規則，你沒有辦法取勝。遊戲規則的改變，很多時候都是由于新的公司進來。我剛才想說，寶潔公司跟當時所有做化妝品的公司的思路是完全不一樣的，它帶來了全新的思路。我記得我們那個時候去做的時候，完全不懂，所有做化妝品的公司都在看着我們笑，因為我們穿的也不象是賣化妝品的，長得也不象賣化妝品的，那個時候在台北的辦公室裡，4樓是雅士藍帶，16樓是寶潔公司的，這個女的一走進來你并不需要看她按電梯，就可以看出來她是哪個公司的，穿着打扮造型完全不一樣。在這種情形下，有的時候你的弱點也可以變成你的優點，為什麼？這是你改變遊戲規則的時候！

前面我們講的三個創新理念，一個就是購物經驗，科研裡面你沒法在一天兩天裡面有大的變化，首先你的産品一定要比人家好，你要比人家好用的多。第二個呢，你要在購物經驗上呢，滋生堂在内地我不知道怎麼樣，但是它在台灣的公司，讓你真的是覺得非常好。當時的判斷是，第一，你實在不知道怎麼做，之前賣都是賣這種大衆用品，回來賣這種化妝品。第二點，你不是收購公司，那你還是要用以前的老人，這些老人不是說不好，但這些老人以前已經失敗了，你是輸了嘛。在這裡，你要用他的優點，但是呢，你要給他一些變化，你要完全抹煞他，那你也輸了，你一定要帶領他汲取教訓。這個是當時的一些情況。如果你把這些老人全部清掉，你完全沒有這個産業的經驗，但是你又帶來了一些行銷上的變化。給各位的建議也是一樣的，你可以訪問一下其他人，了解一下當時的業界。那是我去問了一下做服裝的人，我認為這些做服裝的人呢，也是有專櫃，也是有成品，也是有品牌，我也去了解了一些快餐店。很多人說我是綜合做，第一個是産品的創新，第二個是購物經驗，第三個是溝通，現在我又多了一個東西，這個産業在以前寶潔做的時候沒有這方面。因為最大的成本是社會的成本。你去問所有賣成衣的，他設一個分店，他設錯了一個店，就有很大的成本，多開了一個麥當勞、肯德雞，開錯一個店，店中散發成本很大。還有，裡面的員工散發的成本很大。這些四項，讓你經過很多思考，如果這四項你整合錯了，那你就輸了，所以你要花很多時間去研究，這幾項是不是重要。

今天的演講就到這裡，謝謝大家的參加！

(本文未經本人審閱 記錄整理：張雙長 編輯：夏輝)