李東生對話經管學子：如何創建中國的世界級企業

2005年3月12日，正在北京參加兩會的TCL集團公司董事長兼總裁李東生先生來到清華經管學院第二課堂，為經管學子做了主題為“創建中國的世界級企業”的精彩演講，演講前，清華經管學院趙純均院長代表學院對李東生先生的到來表示了熱烈的歡迎，講座由學院黨委副書記兼院長助理楊斌主持，黨委副書記朱恒源也出席了此次活動。

演講中，李東生先生首先談到在什麼樣的背景之下，來創建中國的世界級企業。他說，經過二十多年的改革開放，中國已經成為了經濟大國，這一點在近年引起全世界的關注。但作為13億人口的大國，中國經濟總量在全球GDP的比例還是非常小。從某種意義上講中國還沒有成為真正意義上的大國。繼而，李先生分析了中國GDP總量不大的真正原因，指出從表面看來第三産業不發達是很重要的一個因素，中國第三産業總的GDP低于35％，而發達國家是75％，中國的第三産業不發達很重要的一個原因是第二産業價值創造能力不足，缺乏核心技術能力和知識産權，中國企業的資本積累相對規模較小，難以參與大規模的新産品技術領域的投資。所以在國際大分工中，中國仍處于底層。

繼而李先生通過分析比較中國大陸與韓國、台灣的發展模式，指出中國要想成為經濟強國，就必須要有自己相對獨立的民族工業體系，培育一批具在國際競争力的世界級企業。

接下來，李先生分析了如何創建世界級企業，他指出中國企業缺乏全球化的經營能力及規模，他說當今世界國與國之間的經濟競争其實就是各國企業之間的競争，尤其是跨國企業間的競争，擁有多少世界級企業已經成為衡量一個國家經濟競争力的重要标志，中國必須在更多領域培養具有核心競争力的企業，他強調指出，所謂核心競争力的企業有兩個标志，一是價值創造能力強的企業，一是世界級的企業。

李東生先生進一步指出，要想創建世界級企業，就要提高核心技術能力，要積累知識産權，他認為這些是制約中國企業發展的重要瓶頸。還要培育國際經營能力，有效管理全球業務，對于這幾點，李東生先生以TCL2004年并購的項目為例，為同學們分析了在創建中國的世界級企業中，機遇與挑戰并存的現實。李先生還認為，創建中國的世界級企業，還要推進經濟體制改革，完善公司治理，他指出中國企業的國際化之路，對中國政府也是挑戰，要全社會共同營造創建中國的世界級企業的環境與氛圍。社會各界要對培育國際化企業給以更多的關注與扶持，推動國家進行經濟體制改革，推進産業結構調整和重組，他最後強調，有了世界級企業，才會有強大的經濟，有了強大的經濟，才會有強大的國家。

精彩問答：

有同學問：您剛才演講TCL幾年過來，有相當清晰的路徑，但是給我感覺是相當艱苦的路徑，你把這種營銷能力，管理能力提升到國際級的水準，TCL才能赢得國際尊重，但事實上我們看到比如三星以及過去兩年LG經驗都是選擇了更容易的道路，他們先通過産品設計能力的提升，産品的外觀往往也可以改變産品對公司的品牌，同時完成技術的積累，為什麼咱們不能選擇相對容易的，摸着石頭過河的道路呢？

答：這位同學講的也是一條路，但是單純在産品的外觀設計方面去突破，它的突破隻是有限的，對我們這個産業其實最大的問題還是你的全球市場的結構和你的規模，這也是湯姆遜并購最重要的意義，單靠自身的發展理論上能夠達到，但是這個路是很長的，而現在整個全球經濟在發展，是不是可以給你那麼多時間，這是很大的過程。我們看到一些中國企業，包括我們在新興國家企業他是一步一步往上走，時間比較長。你在歐美市場你要靠自身在一個成熟的全球市場推廣一個品牌非常不容易。這幾年我們看到許多中國企業在歐美市場都不太容易成功，

問：其實歐洲市場跟美國市場還是要分開來提的，因為歐洲市場不像美國市場那麼完整，他其實可以一點一點做，他可以直接做成中高端品牌，我們在東南亞在印度做的都是比較低端品牌，這樣的話太艱苦了，更是您所說的不容易做的漫長的過程，通過産品設計能力的提升，同時收購兼并獲得一些核心技術能力，也許能一下把TCL建成全球的市場？

答：你說的是兩個問題，歐洲市場比美國市場容易做這個結論不一定，歐洲市場競争很激烈，但市場的容量特别大，像彩電在歐洲他就有多種不同的需求，所以你要設計不同的産品。在美國，它的價格賣的比較低，但是它的經營成本相對也比較低，因為它的市場容量很大，所以很難說歐洲和美國哪一個就一定好，哪一個不好。另外你講技術創新能力來帶動銷售這永遠是對的，但是技術能力的建立，并不是單單一個外觀設計可以的，如果單是這樣的話，他很難支持你的企業，其實最大的問題還是我們産品戰略不夠成功，完全要靠産品的外觀設計這一個競争力拉動整個産品的競争力，是不太可能的。

問：李總您好，我的問題是關于TCL和阿爾卡特、湯姆遜談判的一個問題，我們為什麼選擇了他們這兩家企業，我們選擇這兩個企業的時候，兩家合資企業的地位如何？

答：湯姆遜公司的談判時間比較長，過程比較有意思，我們選擇湯姆遜基于三個方面的考慮，一個是市場，一個是技術，另外一個就是它的供應鍊産業機構，歸避壁壘，我們也非常認真地評估了他們的虧損對我們的影響，我初步核算了，如果我們能夠把供應鍊采購和制造這些環節整合好，我們就有可能做到這個項目不虧損。如果能夠把産品開發，這一塊我們能夠創造利潤，第一項工作我們有把握的，第二項工作我們并沒有非常可行的一些方案，我們進入到這個公司以後研究再慢慢的找出方法來，但是我們第一步是不讓這個企業虧損，我們就要發覺它的價值，創造它的能力，我們和對方很認真的談判。在談判過程中我自己的體會是，中國企業和世界級的公司談判，一定要會善用中介機構，帶整個談判過程中很多方案，做法不是我們去，是我們中介機構幫我們去做的，用中介機構代價雖然很高，但是他能夠有效的幫助你達成更有效的交易，能有效規避很多風險。另外在談判中每一個談判要設立一個底線，不要有壓力――這個項目我們一定要做，你不要有這樣的心理暗示給自己，任何時候你要給自己一個選擇，我可以做，也可以不做，必須要給自己多一個選擇，這樣談判才能守住自己的底線。所以一定要給自己留出談判的餘地。我一直強調一定要有兩手準備，做不做沒關系，一定要有這種心态。

問：在來清華之前我一直在TCL工作，你談到價格差異越來越小，随着人們的消費，随着經濟的增長，顧客在購買家電産品的時候，品牌将起到越來越重要的作用，但是集團各事業部有相對獨立的運作和充分授權，既保證獨立運作的前提下，您是怎麼向消費者傳達您有效的信息的？

答：确實這個問題影響很大，你整個公司的定位是高端、中端或是低端，一般來講你會有一個比較明确的産品戰略，但你如何保證這個産品戰略是可行的，你相關的事業部門能夠執行，這是很大的問題。TCL這幾年一直往這方面過度，以往我們在管理方面授權的幅度很大，所以在制定相關産品戰略的時候，各個企業自身的權力也很大，往往你想往一個方向推，但實際上不是所有的事業部門它的産品戰略都支持這種做法。

現在這個問題坦率的講沒有完全解決，但是在公司認識企業經營觀念的層面，這兩三年下來已經很一緻，大家都認同，如果我們制定一個産品戰略，大家都必須按照這個産品戰略去規範，規劃我們每一個事業自身的産品計劃，你按照這個方向去進行品牌的推廣、投入，它就能夠有效的起到引導的作用，那各個産業事業部就很自然覺得對他們的支持是很大的，另外集團通過管理委員會也逐步參與到每一個事業部品牌戰略中，對不符合集團整體戰略的一些做法我們是提出了修補、甚至強制性的做法，但是這個過程真正做好是不容易的。

問：李先生您好，您在演講過程中多次提到中國的企業缺乏國際化的運營能力，我是MBA的學生，我和我的同學下半年即将走入人才市場，我們非常希望通過我們努力對中國企業的國際化道路做出貢獻，能不能給我們MBA學生提一點具體的建議或者忠告，謝謝！

回答：我很難有具體的忠告。這幾年我在企業管理層中有一種感覺，講了别影響大家的信心，就是純MBA學生比較難用，不是我一個人這樣說，其他人也這樣說。比如你讀完了本科，工作幾年再讀MBA好一些，如果你就是中學畢業考大學，再讀MBA出來很難用，因為這些MBA學生上課用的案例都是很大的企業，但實際的經驗又比較缺乏。那企業就要給他們足夠的時間和成本讓他們成長，企業是不是準備繳這個學費呢，顯然每一個企業都不願意這樣做，這也可能在另一個方面回答了你的一個問題，MBA學生積累實際工作經驗，不是單靠書本的知識。所以MBA學生求職的時候，本身在第一階段你是在熟悉、積累經驗，你給自己定的目标不要太高，一定要踏踏實實做一些很基礎的事情，在這段工作經曆中，積累你的工作經驗，對未來可能更好。

問：李先生您好，作為清華的MBA多數擁有比較好的工課背景，就像您剛才說的那樣，再有我看到TCL本身也非常重視人才培養，也有香港大學的學生做實習，像我們這樣面臨明年畢業的學生，在暑期有一個實習的問題，我想問一問李先生在TCL有沒有可能建立清華的實習基地？

回答：我本人非常支持這個事，如果清華經管學院有這樣的需要我們很願意給大家提供這個方便。