宋文雷，1987至1993年就職于山東省農業機械管理局。1993至1996年就讀于清華經管學院，獲得碩士學位。1996至1997年10月就職于大和證券（Daiwa Securities）北京代表處。1997年11月至2008年就職于中信證券股份有限公司，任研究部總經理、企業并購業務線總經理。2009年加入金石投資有限公司，任董事總經理、基金投委會成員。

清華歲月：在實踐中成長

本科畢業後，宋文雷被分配到山東省農業機械管理局工作，先後做了三年研究工作和三年領導秘書。然而，不甘于平淡的性格和對自身成長的渴望令他産生繼續深造的念頭。1993年，他考入清華經管學院工業外貿專業攻讀碩士學位，師從陳小悅教授。在清華讀書期間，已有六年工作經驗的宋文雷希望盡可能地将所學與實踐聯系起來，于是，他參與了大量實踐項目。當時清華工程物理系研發了一項集裝箱檢測技術，經管學院受托對這項技術進行可行性評估，作為項目核心成員之一的宋文雷負責搭建估值模型。“那時根本沒有成型的方法可以套用，隻能依靠書本上的理論慢慢摸索。”宋文雷克服了重重困難，從技術本身開始研究，逐步搭建起一系列的應用假設，如海關貨物吞吐量、檢測效率、儀器生産成本等，最終結合理論工具完成了模型。“現在看來，那個模型有很多不盡合理的地方，”宋文雷說，“但在當時一無所有的條件下，已經是很大的突破了。”最終，這項技術儀器被清華紫光集團投入生産，随後在各地海關得到廣泛應用。

宋文雷認為，一個人在大學裡初讀課本，對知識的理解常常不夠深刻；而積累了一定的社會曆練之後，若能再将自己的實際工作經驗帶回課堂、重溫書本，往往會有更大的收獲。豐富的項目經曆讓宋文雷對技術和産業創新有了更深刻的認識，也讓他在實踐中不斷完善自己的知識和能力，為日後在投資銀行的工作打下了堅實的基礎。

投行生涯：開拓并購業務

從清華畢業後，宋文雷加入大和證券，承擔中國區的研究工作。他參與了一系列投資銀行項目的可行性研究工作，包括寶石電子、大連冷凍、鞍山鋼鐵等企業的B股及H股融資，以及中國企業在日本的武士債發行。提起剛入職就承擔起寶石電子50億元投資案的可行性研究工作，他仍舊非常感謝學院指導過自己的老師，“沒有當時老師們結合實際案例給予的悉心指導，我是不可能一入職就承擔這麼重要的任務的。”宋文雷說。

1997年金融危機爆發，大和證券在華業務受到沖擊，這也讓一直忙碌的宋文雷有機會思考今後的發展。“雖然待在大和證券薪水一分不少，但卻沒有太多實質性的工作可以做，這實在不符合我的個性。”于是，宋文雷毅然放棄高薪，轉投當時成立不久、正在高速發展的中信證券。從事了兩年研究工作後，1999年底，他開始負責中信的收購兼并業務。當時中國企業的并購活動形式多以“買殼上市”為主，而在宋文雷看來，買殼上市并不是一種健康的融資方式，它有可能稀釋企業原有的優質資産、損害股東利益，而且不利于證券市場的長期發展。因此，他要求團隊不做純買殼上市項目，而是緻力于尋找具有協同效應的并購機會，使交易雙方都能從交易中獲利，共同實現價值成長。

20世紀初，中國的航空公司營運成本高、債務負擔重、業内競争無序、定價混亂，嚴重阻礙了民航業的發展。在這樣的背景下，原中國國際航空公司、中國航空總公司和中國西南航空公司率先開始了整合，由中信證券擔任财務顧問。在設計交易結構時，存在兩個方案，一是各個航空公司彼此控股，二是航空公司之間絕對融合。權衡利弊之後，他和團隊最終推行了後一種更為“徹底”的整合方式——打破原有法人實體，實現一體化運營。要完成這樣的改革并不容易，在中國航空公司領導的領導、支持和協調下，宋文雷和他的團隊付出了辛勤的努力：對外尋求政府和監管機構的支持，争取原有股東的信任；對内重新設計組織和運營架構，平衡各方利益，說服不同群體。事實證明，這樣的整合方式是正确并有效的。2002年10月，新組建的中國航空集團公司誕生，保留原中國國際航空公司的名稱，完成運輸主體的一體化。通過重組，國航實現了資本結構的優化配置，航線和基地重新布局，市場份額一躍成為國内航空公司之首，并在此後完成了控股山東航空和深圳航空。

濰柴動力收購湘火炬，是宋文雷參與的又一個頗有意義的項目。濰柴動力是一家以汽車發動機為主的制造企業，其産品占中國重型卡車發動機市場份額的70%以上，公司在香港聯交所上市；湘火炬主要生産包括齒輪、火花塞、變速箱等在内的重型卡車配件，其中變速箱占有國内90%的市場份額，公司在深交所上市。2005年，受“德隆事件”的影響，湘火炬面臨資金缺口，被迫出售旗下資産。濰柴動力及時入手，出資10.23億元成為湘火炬第一大股東，通過重組湘火炬的資産，使産業鍊條得以延伸。在這個過程中，宋文雷和他的團隊負責了盡職調查、重組方案設計、審批申請、談判等大量工作，良好的執行能力和對競争形勢的準确判斷，使濰柴在競标過程中得以勝出并最終順利完成交易。完成了對湘火炬的吸收合并之後，濰柴動力得以充分發揮規模優勢，建成了中國最具增長潛力的和競争力的汽車産業鍊。依托中國公路和物流網絡的高速發展，公司兩年内的銷售收入和淨利潤持續翻番。

除了為客戶提供并購服務外，宋文雷也參與了一系列中信證券内部的整合項目。從2005年起，中信證券利用上市所得的充裕資金，先後收購并重組了華夏證券、金通證券，在行業低迷的情況下逆勢擴張，很快成長為中國最強勢的券商。宋文雷說，在并購交易中，投資銀行的工作一般包括幫客戶尋找收購或被收購對象、設計交易架構、估值、談判、申請監管審批等内容。在他看來，三流的投行隻能做買殼上市，二流的投行能主動尋找并購機會、給出正确的估值并撮合買賣雙方完成交易，一流的投行除以上工作之外，還應為客戶交易提供融資，并且具有參與跨境并購的能力。2009年底，宋文雷加入中信證券子公司金石投資。2012年6月，中信證券通過金石投資設立了PE基金，以機構投資者為募集對象，突破淨資本的限制，成為公司業務增長的新亮點。

行業感悟

資本市場是一個制造神話的地方，而投資銀行家則是資本江湖裡的弄潮兒。從畢業至今，宋文雷在證券行業已經奮鬥了近二十年的時間，從事了研究、承銷、并購、直投等多項不同的投行工作，見證了中國的投行從蹒跚起步到飛速發展、在風浪中不斷前進的過程。他說，中國券商目前的業務結構與美國投行上世紀70年代基本類似，承銷和經紀業務占收入的比重達到70%-80%，但業務下滑的趨勢已經十分明顯。2013年1月，宋文雷的一篇文章《追尋天花闆之上的利潤》發表在《中國改革》雜志上，探讨中國投行未來的發展方向。他在文章中指出，産品創新、國際化和買方業務是中國投行的必然選擇。發展新型業務需要大規模的資金量，投行應該合理提高資金杠杆，實現高效率經營，用資本金賺錢。而中國投行能否在國際業務——尤其是跨境融資、投資及并購咨詢等業務上首先滿足本國企業的需求，将成為投行自身國際化能否成功的關鍵。

無數個成功項目的背後，是辛勤的付出和不懈的努力。宋文雷說，對并購業務而言，“失敗”才是常态——從最初客戶接洽到最終交易完成，能成功的項目大約隻有十分之一，這對投行人員的心态和毅力都是極大的挑戰。他認為，一個人的事業要做得比别人好，就要做到别人做不了的事，解決别人解決不了的問題。金融行業從來不缺少人才和精英，很多初入行的年輕人太在意收入和機會，這是職場大忌。宋文雷将人的職業生涯分為三個階段：第一個階段，用體力幹活，要做到不計得失，重在對能力的培養，敢于經曆最多的挫折；第二個階段，用智力幹活，學會溝通，學會在複雜的環境下整合各方面的資源；第三個階段，用人格魅力幹活，能夠帶領團隊拼搏，成全他人，升華自己。唯有最初不計得失的磨砺，耐心尋求環境的支持，才能讓成功水到渠成。

采訪時間：2013年4月18日

采訪地點：北京市朝陽區中信證券大廈

采訪：王萬忻 毛咪濛濛 胡翔宇

撰稿：胡翔宇（學生記者）