王新立，1990年畢業于天津大學工程管理專業，獲學士學位，畢業後就職于中國建設銀行。1995至1998年就讀于北京大學經濟系國際金融專業，獲碩士學位；2002至2005年，就讀于BETVLCTOR伟德官方网站經管學院，獲工商管理碩士學位，2007年獲天津大學管理學博士學位。2000至2005年，先後任中國建設銀行北京分行前門支行副行長、光華支行行長、宣武支行行長；2006年至2011年，任東四支行行長。2012年起，調任建行湖南總審計室任總審計師。

“我求學的學校比較多，各個學校的校友活動也參加了不少，感覺清華的校友工作從在讀時一直持續到畢業後，各種交流活動，追蹤聯系做得特别好，”采訪剛開始，王新立先對記者說起了清華校友工作帶給自己的溫暖。自清華經管學院畢業後，基本每月都能收到一些校友活動信息的他，深情地說：“學院沒有忘記我，我曾經是清華的一員。”

清華學習，獲益良多

2002年，随着中國金融業在加入世貿後的進一步對外開放和國際化，金融系統加快了培養幹部的步伐。由于因業績突出、學習能力強，本科畢業後即工作于中國建設銀行，時任北京分行前門支行副行長的王新立被選拔進入清華園攻讀MBA。

工作多年後獲得的學習機會，同學們都格外珍惜。回顧三年的清華學習，王新立覺得“非常珍貴、充實”，那個時候大家都特别愛學習，氛圍好，同學間的讨論引發不同角度的思考，使他收獲很大。他還給自己設定了幾個要求：沒有特殊情況一定不能落課；隻要去上課，就争取坐第一排；老師提問要勇于搶先，敢于上台主動發言。求知若渴的他一邊讀書，一邊工作，辛苦的付出，使他取得了平均分90分以上的好成績。

錢小軍老師教授的DMD（Data, Models and Decisions）課讓他至今印象深刻。王新立在本科階段，高等數學的學習一直不算突出，自從接觸錢老師的課程後，他轉變了對高等數學的看法，“數學是一種工具，重要的是學會其中的分析方法”。2004年，正值建設銀行轉換經營體制，與美洲銀行洽談合作事宜。通過合作，建行引進了國外先進的管理方法，采取EVA（Economic Value Added，經濟增加值）考核作為業績評價體系。EVA體系中包含多種數學模型，王新立發現，DMD課程的學習對他把握EVA評價體系的理論基礎和應用原理幫助特别大，使他能夠學以緻用，在工作中得心應手。

張德老師從企業文化角度講人力資源管理，對王新立的影響頗深。他的畢業論文《建行基層支行激勵機制構建分析》正是在這門課的基礎上構思完成的，使他從更為宏觀的角度認識現實中的管理問題。畢業後多年，王新立參加了張德老師組織的八屆“清華經管學院人力資源校友分會年會”中的六屆，在與各行各業從事人力資源工作校友的交流中，他獲得了很多新的工作思路，與校友們一起搭建了一個相互學習、相互交流、自我提升的平台。

職業生涯，堅實腳印

前門支行：雙彩齊飛

2000年，國家體育總局在北京開展了電腦體育彩票的發行工作。時任建行前門支行副行長的王新立在得知電腦體育彩票即将發行的消息後，抓住體育總局是前門支行的老客戶這一資源，第一時間來到體育總局，洽談關于體彩的合作意向。他帶領團隊密切跟進，細化對接方案。功夫不負有心人，他以敏銳的市場判斷力，為前門支行赢得了作為北京市第一家金融機構與體彩簽約合作的機會，并出色地構建了商業銀行和彩票發行的對接系統。2001年10月，他憑借體彩業務的成功經驗，再次為建行赢得了福利彩票的營銷機會，在提高企業知名度的同時，也為企業帶來了優厚收益。

對于“雙彩齊飛”的突出業績，王新立覺得，相較于企業獲得的經濟效益，他同樣看重這兩件事所産生的社會效益。建行與體彩、福彩的合作，是助力“發展取之于民、用之于民”的社會公益事業，每當看到各個居民小區裡新添的運動器械，想到政府扶老助學、赈災濟困的事迹，他就會有一種發自内心的驕傲，自己所做的工作是有價值的。

除了敏銳洞察市場、敢闖敢拼，王新立認為對于傳統的商業銀行來說，為客戶提供有價值的服務，維護長期、良好的客戶關系也是業務增長的關鍵。正是憑借這一點，在“雙彩齊飛”之後，王新立又帶領團隊赢得了我國首個美國主闆上市央企----中國鋁業集團海外上市歸集資金開戶行資格。

光華支行：士氣與市場

2002年，CBD(Central Business District，中央商務區)入駐北京光華路，建行在該地的業務種類急需擴充。考慮到王新立在前門支行的突出業績，領導決定派他去組建光華支行，為CBD提供優質的金融服務。

剛到光華支行上任時，他第一個感受是氣氛沉悶。“員工沒有什麼精氣神兒，對客戶愛搭不理，不會笑也不願意笑。”那時，王新立正在清華學習張德老師的人力資源課程，認識到團隊成員的狀态對企業理念的達成具有至關重要的作用。他要讓員工們打起精神，從每天一起練習微笑開始。銀行九點開始營業，每天八點半，他就帶着大夥兒在大廳裡練習微笑，說“您好！謝謝！歡迎再來！”堅持了一個月的時間。

正是這一個月的微笑練習，融洽了員工與員工的關系，溫暖了員工與客戶的感情，一句問候語，一個真誠的笑臉，帶來了一天的好心情，也帶來客戶的好評價以及業績的增長。一個士氣低迷的團隊，由此振奮起來。随着光華支行業務的深入開展，以及所處CBD核心區域的重要位置，上級決定，将支行的行政級别從科級調整為處級。借着這個業務、團隊上規模的契機，王新立提出新的發展理念：創新赢得競争，服務樹立品牌。以創新和服務為主題，王新立帶領着支行的同事們開始了大量細緻而深入的工作。

王新立并不滿足于提振團隊士氣、制定發展目标，他還充分發揮自己的所長，帶頭拼市場。2003年“非典”來襲的特殊時期，很多銀行的業務都停滞了下來，王新立抓住這個時機，帶領員工逐個登門拜訪新客戶，洽談合作；同時為新老客戶提供高質量的服務。于是，在别人門可羅雀時，他們幹得熱火朝天，一年下來業務量翻番，從兩個億漲到了十幾個億。

王新立同時重視服務創新，時時跟進社會經濟的發展動向以及客戶在業務擴展中對金融服務産生的新需求。當時正逢廣州富力地産從廣州進入北京拓展業務，他通過對房地産行業發展的判斷以及對該企業的詳細了解，決定在富力地産入駐CBD後向其提供房地産開發貸款。這在2003年中國的房地産行業尚在起步階段，衆多銀行還在觀望的時候，是需要一些魄力的。王新立不僅以積極向上的工作理念在行内營造了創先争優的工作氛圍，而且帶領團隊用實實在在的業績獲得了上級的認可。

宣武支行：重整與開拓

2003年，成功組建光華支行的王新立被調任宣武支行行長。上任之初，擺在他面前亟待解決的是20%的不良貸款率和長期積累的不良風氣。他帶領團隊通過法律手段、上市剝離、銀行内部核銷、資産處置、盤活、重組等一系列專業方法處理不良貸款，在一段時間内将不良貸款率降大幅度降低，使支行徹底擺脫了不良資産的困擾。同時，在人力資源管理方面，他大膽啟用年輕人，給他們機會帶動團隊中其他成員改變慣性思維和不良風氣，在提高團隊凝聚力的同時，支行員工的薪資水平也得到了很大提升。

解決了這些遺留問題，王新立着眼于拓展支行的業務領域。通過對區域内企事業單位、公司行業分布的分析，以及對既有和潛在客戶的系統分析，将宣武區較為集中的水、電類企業作為主要發展目标，既能發揮宣武支行的地緣優勢，又可以充分利用之前積累的為這類客戶提供服務的經驗，“水電興行”成為支行發展的核心戰略，随着和國家電網、國電、中電投、華電、大唐、南水北調、中水電等一大批優質客戶建立起的戰略合作，宣武支行在取得良好效益的同時邁上了快速發展之路。

東四支行：傳承與發揚

東四支行是建設銀行系統中的先進單位，2006年，王新立調任東四支行行長。到任後，在繼承優良傳統的基礎上，他努力弘揚企業文化，發揚艱苦奮鬥的精神，打了一個又一個漂亮仗，存款規模連續突破700億、800億和千億大關。

令王新立最記憶猶新的是2008年5.12汶川地震期間，東四支行負責管理民政部和中國紅十字基金會的捐款賬戶，5月17日、18日兩天，由于是周末，網上捐款人數激增，募捐系統設計接收捐款的容量隻有一天300筆，但一個周末就有2萬多筆捐款入賬，一時間造成系統崩潰。王新立緊急部署，在民政部、紅十字會及各社區派工作組設立捐款櫃台，接收現場捐款，緩解系統壓力；同時上報分行、總行，最終通過總行領導直接決策修改捐款系統，解決了問題。他還清楚地記得，5月18日，央視赈災晚會現場，東四支行的20多位工作人員在後台現場接收捐款，僅現金就收到2000多萬。一個多月的時間裡，東四支行2500多人次加班，共計接收捐款60多億。

每當想起這一幕幕的情景，王新立都感動不已，全行上下一心，做好每一筆捐款的收款、入賬、統計工作，并按民政部和紅十字會的要求，及時、準确地将相關捐款撥付到位，救一方之急，獻一份愛心。多少個加班的日日夜夜，同事們沒有一句怨言，大家都希望能以自己的工作為汶川人民雪中送炭。企業文化的積澱和傳承，在突發事件前展現得淋漓盡緻。“抗震救災重建家園工人先鋒号”、“金融先鋒”、“抗震救災先進集體”——這些榮譽稱号和錦旗彰顯着東四支行的工作成績，也鼓勵着王新立，在每一個崗位上都要有所成績！

采訪快要結束的時候，王新立帶領記者參觀了東四支行的會議室，一塊塊展闆和獎牌、獎杯将會議室環繞起來，上面圖文并茂地展示了全行上下參與的各項活動和取得的衆多榮譽：共建學習型組織，培養知識型員工，創建青年文明号，評選崗位能手、服務明星，東四支行的企業文化建設浸透在每位員工的日常生活中，這也是王新立應用所學積極實踐的生動寫照，我們相信，未來他會有更多的心得體會與學弟學妹們分享。

采訪時間：2011年11月11日

采訪地點：中國建設銀行北京分行東四支行

采訪人：荀多多、王萬忻、宋爽（學生記者）

撰稿人：郭小荷（學生記者）