陶鵬，2001年至2003年于清華經管學院攻讀工商管理碩士學位。畢業後，在一汽豐田汽車銷售有限公司工作至今，現任華北分部服務大區經理。

1991年，陶鵬考入北京理工大學汽車與拖拉機專業。1995年本科畢業後，憑着從小對汽車的熱愛，他曾先後在北京旅行車股份有限公司、平安保險公司車險理賠部門、中美合資（北京）藍霸汽配連鎖有限公司（NAPA）等企業機構，從事輔助繪圖、車險理賠、籌備開業等等與汽車直接或間接相關的工作。前前後後6年，工作變換頻繁，然而距離自己少年時代對汽車業的美好夢想卻仿佛漸行漸遠。

2000年，陶鵬28歲，已屆而立之年。回首往昔，他有一種恍然若失之感，日久歲深、時不我與的危機感也随之油然而生。在他開始自我反省卻仍感茫然無助之際，恰逢一位身處外地的高中同學打來電話，告知準備報考清華MBA，并求助于他查尋相關資料。同學的這一“壯舉”對他觸動很大。

童年的陶鵬也曾向往過清華，但覺得自己離那個神聖的學府相距遙遠，MBA更似光環一般，顯得遙不可及。孰料，此時同學的偶然求助，竟使他動心了，翻閱資料，發覺不如想象中困難。于是，潛在的學習意願開始萌動、生發，思路也漸漸清晰起來。一想到命運就掌握在自己手中，懵懂的日子即将一去不複返，他感到内心正激蕩起漣漪。

陶鵬暗下決心，從今往後決不再虛度光陰。臨考的兩個月中，他一絲不苟，複習計劃制定得毫發無遺，作息時間詳細到每半個小時。他期待一掃多年的迷離惝恍，耐心等待脫胎換骨那一刻的到來。那時，周密細緻的備考方案，宵衣旰食的刻苦複習，粗茶淡飯的清苦生活，共同交織成一名莘莘學子自我覺悟後奮發有為的勤學畫卷。

2001年，陶鵬以299分成績順利考入清華經管學院。他還清晰記得，面試時老師曾介紹說，“這裡是朱镕基院長的辦公室。”這使他肅然起敬，也激發出了一股堅定的信心。

考入清華MBA對陶鵬來說，意味着艱辛的開始。頭一年，他便體會到了物質方面的“空乏其身”。由于毅然辭去了原有工作，家庭生活也随即陷入拮據。他夫人以每月不足3000元工資默默承受辛勞，奉獻家庭，支持他去完成學業。在患難中，陶鵬真正體會到了夫妻之間相濡以沫的真摯感情。

盡管MBA教育針對性較強，老師鞭辟入裡的講解會使他掌握一些方法技巧，但由于自己在管理方面基礎薄弱，又缺乏實際經驗相互印證比對，因此需要在學業上付出更多辛勞，更加勤奮。他回憶，《公司财務》厚厚一本書，老師采用英文授課，一堂課上講述一百多頁，課下他都逐字逐句地閱讀理解。

同時，他也看重清華經管整體學習環境、教學方式所起到的潛移默化的影響和作用，包括小組讨論、參與調研、同學之間相互溝通等各種方式，這促使他日後對企業管理文化給予更多的關注與思索。

2003年7月,陶鵬從清華MBA畢業。2004年4月，他入職一汽豐田汽車銷售有限公司。雖然未能進入心儀的銷售崗位，而是進入了服務部門，薪酬與歐美企業相比也低了許多，但他仍然堅定選擇了一汽豐田。一個原因是，能進入汽車行業的主流主機廠，機會難得，也圓了他的夙齡夢想；另一個原因更重要，他十分看中豐田人性化的企業文化。

在一汽豐田的7年，陶鵬從初入公司時低職級的“業務專二”起步，曆經“專一”、“上專”、課長，2009年初已升至室長一級。工資也在3年内超過了應聘時的願望。2006年，豐田開始成立“大區制”，劃分全國六大區，他随即被調到華東服務大區任經理，開始負責區域管理工作。現在，他已是一汽豐田麾下一名年輕有為的管理骨幹。

論及在一汽豐田的職業生涯與成長經曆，陶鵬總結了自己在工作中的一些思想收獲、個人經驗與我們分享。

培養正确的思維習慣。他以汽車修理中異響為例。第一步是明确問題，即思考和明确理想狀态和現狀，從而界定兩者之間的差距，即問題。此時的問題是“大而模糊”的，必須進一步分解。第二步是分解問題，明确異響發生的時間、類型、狀态，包括轉彎、速度等因素，化簡為易。之後設定目标、尋找原因、制定對策、貫徹實施、評價結果以及鞏固與提高。一共八個步驟，統稱為“豐田八步法”。運用“八步法”思考問題已成為他和員工們的習慣與共識了。

養成良好的學習習慣。他表示，自身的服務經驗70%來自經銷商。他曾謙虛地詢問各經銷商一些具體業務流程的設定，發現從第一家到第二家就能得到細微差别，待了解10家以後，不同用途已十分清晰，至二三十家時足以對比判斷哪種方法更有效适用，并理解其原因，這本身就是一個提高過程。隻要存心學習，便可收“積小緻巨”之功。

樹立擔當者意識。在他看來，隻要勇于任事、擔當重責，即便失敗，也會比别人多一份經驗教訓，更能提高自我意識，而且問題解決起來會變得輕而易舉。如果逃避責任，就會一直問題纏身，無所适從。一汽豐田實行項目負責制，比如，提高客戶滿意度項目（CS）中有22項涉及基礎的操作标準，為了使客戶充分感知，他需要指導建議流程，完成企劃，制作訂單直達現場的檢查表，負責調動本室内其他力量配合組織大區（如華北區）CS競賽等。

明确目标、方向，善于調整方法。他用一則寓言來闡述這一觀點。寓言講到一個獨居退休老頭安享晚年。一天，門口一群小孩吵鬧不休，老頭很不爽。小孩也趕不走，趕走了還會回來。他靈機一動，出門給這幫孩子每人10元錢并表示：“我一人很寂寞，你們來了我很高興。”小孩們一看有錢還能玩，第二天又來了，老頭一邊稱謝一邊每人給了5元，第三天每人一元，第四天一人一毛。小孩心想：“我們天天鬧多累啊，錢越來越少，不幹了！”就再也沒來。這個寓言的重要含義是：每個人都應該時時刻刻自問“我為了什麼”，即明确自己的方向和目的，不可輕易忘卻或被影響。如同寓言中的孩子那樣，因為金錢而忘記了自己本來玩樂的目的。這在當今誘惑過多的社會環境下尤為重要。同時，在工作中也要善于靈活調整、轉換方式方法，以實現目标。

培養良好作風。他談到，工作中良好作風的培養離不開價值觀、責任感、大局觀以及對事情性質的判斷乃至分寸尺度的把握，是綜合素質的反映。

在如何看待管理方面，陶鵬比較贊同一汽豐田的企業文化、管理制度，并以自身視角審視這家著名企業，談了自己對優秀管理之道的理解認識，強調科學、人性化管理意識的重要性。

第一，管理應當體現人性化。在一汽豐田管理中，人文特色十分突出，表現在，一是“三不”：不輕易辭退，以改造為主；不輕易懲罰，以心服為主；不實行股權激勵，以價值認同為主。二是“兩個強調”：首先，強調主觀意願。下屬員工、區域經理前往經銷店現場協助發現、解決問題，很難實施監督，要想使屬下出色完成工作，陶鵬作為大區經理，必須促使他們統一認識，理解工作的意義，産生自發意願，提升熱愛工作的自覺意識。同時，推動加強與經銷商之間的信任關系。其次，強調情感交流。他約定每兩周午餐例會中同事們輪流買單，鼓勵參加每周末羽毛球俱樂部開展的活動等。這類活動花銷不大，卻促進了同事間的感情交流。三是“一個理念”：即人才是企業核心價值，人的創造力是企業發展的動力，人才培養是投資而不是成本。

第二，人性化管理建立在科學管理基礎上。一汽豐田有全面系統的評價體系，涉及能力評價、道德評價等。針對不同職級劃分諸如問題解決能力、溝通能力等若幹大項進行評價，還有員工滿意度調查及員工對管理者的評價，其主要目的是為了幫助分析不足，推動個人發展。考慮效果、成本和風險，包含不違反法律法規、遵守社會公德，也包括規定各職級管理者在确定範圍内行使職權，等等。

第三，科學管理建立在具體量化基礎上。主要體現在三方面：一是過程監督。他認為在一汽豐田7年，最大收獲在于此。企業将每步每環節都加以量化、标準化，評價過程、結果，清晰顯示工作進度、完成情況等。比如将管理模型PDCA中的“P”（計劃）分解成五步，加上後面的“D（執行）、C（檢查）、A（處理）”三步，即為上述“八步法”（PDP），也叫豐田問題解決法，另與豐田“十大基本意識”，一同構成了企業有效的“工作語言”。二是評分評級。如針對評價體系的項目評分，劃分為A、B、S等不同評級作為升遷的依據。三是方針管理。在企業管理分配工作中，劃分為員工能夠完成、必須完成以及應該完成三部分，以韋氏圖表示。三者重合，顯示能做、必做、應做的完美組合。但在此情形下，員工未必有成長空間，會失去工作熱情。所以适合分配的工作處在略超出重合部分的“應做的”那部分範圍内。超過太多、遠大于其能力，也會挫傷其自信心、積極性，因此需要精準量化。

最後，陶鵬認為，管理是管理者能力水平的體現，要具體分析判斷員工的能力和意願，加以區别對待。一汽豐田的做法是，針對高意願、高能力員工，任務布置後不需要過多彙報，不必過分要求；針對高意願、低能力員工，事先安排定期溝通，加以指導；針對高能力、低意願員工，則适用于輪崗制度，發掘培養潛能，并了解意願低下的原因……

采訪時間：2010年11月18日14：00——16：00

采訪地點：北京東三環中路一号環球金融中心西樓一層咖啡廳

采訪：萬軍 王萬忻

撰稿：萬軍