張建平，MBA1991級，現任北京市建築材料進出口有限公司總經理

北京市建築材料進出口有限公司隸屬于大名鼎鼎的金隅集團，1999年張建平被任命為總經理後，公司業務發展，成績斐然。那麼，作為北京市唯一一家專業建材類進出口企業的領航人，他究竟如何在驚濤駭浪、洶湧澎湃的商海中引領企業破浪前行的呢？他有着什麼樣的人生經曆，對于企業經營管理又持何種見解呢？2007年深秋的一個下午，帶着這些疑問，我們來到金隅大廈與他進行了面對面的交流。

應對風險挑戰

初次謀面，年逾不惑的張建平，留給人更多的是爽快、坦誠而又不失穩重的印象。提及長期所從事的外貿工作，他胸有成竹，盡所欲言，話語中流露出對這項工作的深刻體會和領悟。“外貿行業是一個高風險而且充滿激烈競争的領域，一筆生意做成可能三年不用發愁，可是同樣一筆生意失誤也會大傷元氣。”稍事停頓後，他對風險和挑戰做出了歸納。首先，公司會遇到具體的商務風險。一種情況是客戶挑剔、刁難，遲付甚至拒付貨款。另一種情況就是客戶蓄意吞款。這其中，既可能是進口商與當地人聯手緻出口商于死地，又可能是内外勾結，事先串謀，“銀貨兩吃”後人單俱失。在DP、FOB、T/T-FAX等交易條件下都有此類風險。其次，國内宏觀形勢、政策因素以及國際政治經濟動态都可能帶來風險。最後，衆所周知，作為外向型、服務型的窗口行業，外貿領域在逐漸走向成熟的今天，也充滿了激烈的同業競争。

針對進出口公司時常面臨的各種巨大風險，張建平說，成功運作的關鍵在于一絲不苟地實施有效科學的管理。從公司外部看，出口地區處于高風險等級，客戶管理尤顯重要，需要有針對性地加以區别對待。他介紹說，公司财務部門的統計資料比較全面，業務部門每年也要求列出明細表，注明與客戶交往的情況，年底兩個部門共同核對資料之後，将客戶劃分為諸如A、B、C等不同類别，形成分類管理制度。盡管管理重點放在A、B兩類客戶上，特别是能産生70%以上業務的A類，但目前的B、C兩類有可能成為下一年的A類，成為潛在大客戶，A類客戶由于市場以及自身等原因，也有可能下降為B、C兩類。因此，管理又是動态的，維系客戶關系是日常工作，必須始終予以重視。從公司内部看，更為重要的是針對員工的管理。業務員辦理業務時一旦出現重大失誤，就可能使蒸蒸日上的發展勢頭出現逆轉，因此，每一個環節都需要有“師傅”把關。同時，業務員直接掌握着大量的客戶資源，開展業務時又具有一定的獨立性。一方面，如果把關過嚴、處處掣肘，既可能影響工作效率，也可能挫傷工作熱情，甚至破壞上下級之間的信任關系；另一方面，如果不加以适當管理，企業就無法掌握客戶情況，結果既可能造成資源浪費或損失又可能留下巨大隐患。由此可見，盡管客戶管理是關鍵所在，而對内部員工的管理也不能忽視。二者是對立統一的：管理問題處理得好，員工積極性得到充分調動，客戶資源也就能夠得到更加有效的利用。

面對外貿行業的激烈競争，公司具備自身的發展優勢。其一就是得益于金隅集團的有力支持，由于有強大的生産基地支撐，與單純從事進出口貿易的企業相比，優勢就很明顯：大批的生産企業需要外貿企業提供服務，這就保障了足夠的業務量和生存發展空間。其二是自身力量的長期積累。當然，系統内部業務保障了自身的生存，而大發展還是要着眼于系統之外，而這部分業務是完全市場化的，那麼其競争優勢又在哪裡呢？張建平認為存在于四個有利條件：一是業務比較熟，因為公司成立于1988年，當時北京市僅批準了17家自營進出口權的企業，成為最早的一批，目前一半員工都是業務經驗十分豐富的老業務員；二是收費比較合理，從不漫天要價，客戶感到踏實放心，這也是因為人員構成精幹、成本低的緣故；三是服務周到，待客平等，對客戶的需求比較重視；四是注重誠信。張建平認為這第四點是最重要的，誠信是企業經營中的無價資産，也是企業文化的靈魂所在，幾乎所有的品牌都有一個經久不衰、牢固不破的誠信基礎。因此，他平時總是不斷強調誠信在經營中的重要性，希望所有員工都能“知其詳”，“善為之”。

由于上述原因，實際上有不少業務是從一些大的國字頭外貿公司分流過來的，對于幾萬美元、幾十萬美元的業務尤其是如此。恰恰是大量的中小客戶構成了公司的主要客戶群，一個客戶如果全年做幾十萬美元，積少成多，總數十分可觀。目前，公司不僅參加國内的春季廣交會與秋季廣交會，拓展商機；此外，還至少參加兩個國際展覽，即4月份的莫斯科國際建材展以及11月份在中東迪拜舉辦的建材展，大力開拓國際市場。回想自己當年接手時，企業年銷售收入不足3000萬元，然而，僅僅經過了6、7年光景，到2006年底時營業額已将近4億元，排名進入集團内部前6位，年增長速度達到百分之二三十，業績提高了十幾倍，而同時人員配備卻從五、六十人減少到二十幾個人，為此他感到十分欣慰。下一步為實現跨越式發展，張建平已經拟定了新的營業目标，朝着國際國内的廣闊市場不斷邁進。

堅持以人為本

對于企業管理的實質，張建平是如何看待的呢？他認為，管理并不是一件簡單的事情，其精髓在于以人為本。在他看來，這主要體現在以下四個方面。一是要關注員工的切身利益。他舉例說，集團福利政策惠及全體員工；此外，在生活細節方面，集團領導也給予員工完全人性化的關懷，包括職工生日祝賀、發放慰問金等。二是要尊重員工的人格與自尊，以建立牢固的信任關系。對此他進一步闡述說，其實無論管理者還是員工，人人都可能犯錯，這幾乎無法避免，然而多數情況則表明，錯誤并非出自故意。改正錯誤既需要有相當耐心又需要一定方法，埋怨或斥責往往無濟于事，卻很可能引發抵觸情緒，阻礙交流溝通，造成彼此之間的隔膜、誤解與不信任。而信任是建立良好團隊關系的基礎，一旦形成某種相互不理解、不信任的人際氛圍，非但問題不能解決，原本的和諧關系還可能遭受破壞而蕩然無存，企業文化的建立也便無從談起，可見負面影響之大。顯然，以坦誠開放的心态積極、正面地處理、解決各種人事矛盾與問題更有利于維護團隊成員之間的信任關系，也更有助于企業的發展。三是要鼓勵員工參與公司事務的讨論，并賦予一定的監督權。四是要區别輕重緩急，注重适當方法，來教育幫助員工。

當然，這四個方面的努力還遠遠不能概括管理工作的艱辛。張建平頗有感觸地說，從某種意義上看，管理的确是一門藝術，之所以說它是藝術，原因在于這其中并無一定之規：一方面，管理者需要判斷、衡量一個問題或錯誤是關乎全局的關鍵點，還是無足輕重的局部細節，是潛在的還是表象的，等等；另一方面，管理者又需要有針對性地采取不同措施、方法去解決問題，而非簡單地埋怨或斥責。進一步講，管理水平是對一個管理者領導藝術的檢驗，其高低優劣不僅反映管理者能力，更是對其人格魅力、品行修養的全面衡量：包容擔待還是诿過于人，勇于任事還是推卸責任，往往一目了然。

他還認為，作為管理者需要創造某種适應于企業的人性化管理機制，其含義是，這種機制不僅對于不合規範或理念的錯誤能夠給予制度性約束與糾正，更重要的是能夠激發員工們的積極性。在機制發揮效用的前提下，職位有别，承擔責任的輕重大小各不相同。責任全部都落到實處後，過分苛責也就沒有必要了。他強調說，盡管一個管理者或員工在企業中的表現，可以用量化指标來衡量，然而，團隊成員之間的關系更需要以相互理解、彼此信任來維系。對此，企業家、管理者都應該“熟察之”。

“永做清華學生”

面對所取得的成績，張建平歸因于自身管理理念的成熟與完善，而正是在清華經管學院讀書期間使他深刻領悟到了管理的真谛。他感言道：正是清華的培養造就了他的今天。因此，回憶起那段歲月，他依然充滿着深情。

1988年底，年僅26歲的張建平已是北京市建材工業（集團）總公司下屬的北京市混凝土制品一廠的副廠長。那時，計劃經濟正在向市場化過渡，企業經營者需要根據市場變化調整生産，管理開始愈發顯得重要了。伴随工廠的轉型，他也在工作中不斷向前輩學習，但是某一種工作方法是否得當卻時常困擾着他，他開始意識到有機會一定要系統地去學習管理，并将實踐經驗上升到理論高度，指導實踐。他希望深入了解管理從何處入手，難點在哪裡，最高境界又是什麼。他認定技術一定要與管理相結合，如果對管理的基本原則、理論沒有充分理解、掌握，就隻能摸索，會走很多的彎路。有了這些想法，他就希望有機會能進一步深造。恰在此時，北京市經委每年給集團兩個名額進入高校深造，結果連續兩年選派了十幾個人參加考試，卻無一考中。“1989年集團組織部部長到廠裡來考察領導班子。在中午吃飯的時候，順便提起了這個參加考試的機會。我當場跟他打賭說如果推薦我參加，我就一定能考上。但提出如果考上後廠長不讓我去，這個說服工作得他來做。這回隻推薦了我一個人，卻考上了。”提起往事，他依然帶有幾分陶醉。

讀書期間，張建平一共選了27門課（77個學分），每學期9門課左右。他回憶說，那些日子每天晚上沒有在12點以前睡過覺，入學體檢時體重185斤，是當時全體碩士和博士中最重的，而畢業時下降到了150斤，可見壓力之大！當時家住西三旗，騎自行車需花35分鐘到學院教室，那時雖有宿舍，但孩子才三四歲，妻子又很忙，必須抽出時間與精力來照顧。有一次考完試他與同學們慶祝，太高興了把接孩子的事完全忘記了，結果幼兒園孩子、老師全走了，隻剩一位看門老大爺領着孩子，他覺得心裡頗為歉疚。

經過三年的苦讀，張建平于1993年12月30日下午，全班第二個完成了論文答辯，成為最早的一批清華MBA畢業生，這個日子令他終生難忘。他同樣清楚地記得畢業論文題目是《加入GATT後對中國建材行業的影響及對策研究》，在當年對外經濟貿易頗受重視的大環境下，此篇論文對後來選擇工作單位以及從事進出口貿易亦多有助益，也可以說決定了他事業與人生的發展方向。1994年3月，他正式進入北京市建材進出口公司，任副經理，開始在外貿領域破浪前行。

畢業至今已經14年了，張建平一直都認為，除了系統掌握現代管理學知識和理論使他受益匪淺之外，清華作為一流高等學府那種令人仰慕的博大厚重的人文精神，那種厚德載物、包容吐納的力量，給他以莫大的精神感召，使他自然地将一般意義上的管理觀念與傳統文化中恢宏大氣的寬仁為本思想結合起來，深刻領悟了将“人本思想”運用于經營管理中的實質内涵。這種認識上的升華對他影響深遠，日後在此基礎上他才逐漸形成了自己的一套管理方法和理念，一言以蔽之：管理以人為本，經營以信為重。從管理思想建立的這一出發點上，清華賦予了他前進的動力。為此，他頗有感觸地說“我永遠做清華的學生”。

采訪時間：2007年11月21日

采訪地點：北京金隅大廈會議室

撰稿人：萬軍