文輝，MBA1994級，現任北京亞都室内環保科技股份有限公司CEO。

在開始訪談之前，我們對文輝有一個大緻的了解：與榮譽相伴，但卻為人謙和。此刻，在這個初冬的下午，終于能夠有幸目睹到他本人的風采，傾聽他的經曆，品味他的人生。令人印象深刻的是，在整個采訪過程中，他始終神采奕奕，狀貌與氣質都流露出一種自信，給人以恬淡文雅、舉重若輕之感。

從本科生到MBA

1989年，文輝考入了BETVLCTOR伟德官方网站自動化系。在本科的五年時間裡，他曾擔任團支部書記，與全班同學齊心協力，成功地将一個丙級團支部建設成了甲級支部。之後，他在五年級時又擔任了黨支部書記。那時，他真正體驗到了管理之難：學生之間基本上不存在嚴格意義上的管理與被管理關系，他們對于各種組織活動多半也是有選擇性地參與。在思想開放的學生群體中，所謂“管理”其實涉及到學習、生活、就業等方方面面，雖不甚系統，卻是“活生生，沉甸甸”的。那些年，在課餘時間，文輝經常與同學們傾心交談，了解他們的所思所想，理解他們的困苦或難處。面對不同學生千差萬别的具體情況，以及各種思想變化可能産生的潛在影響，他不僅需要明察秋毫，還要耐心地做工作，事無巨細，不厭其煩：不但關心他們的實際需求，而且還要在精神上鼓勵他們，從思想上幫助他們。這類社會工作不僅提升了他處理實際事務的能力，磨練了他的意志品質，增強了他的社會責任感，而且還給他提供了一個嶄新的啟示：系統地去學習管理知識。

時機很快來臨了。文輝本科畢業時，為了适應國有大中型企業人才培養的緊迫性，清華經管學院正在招收一屆特殊的“工商管理碩士班”，即唯一一屆本科直讀的公費MBA班。他至今仍然記得參加面試時的情景：那天，報名者大約四十來人，心情大多忐忑不安，而當自己被問及國有大中型企業的情況以及國企改革十六字方針時，好在他有所準備，應答自如。文輝順利考上了清華MBA。提起那段學習生活，他回憶說：“就讀MBA期間，學習任務和目标更多地體現在對綜合管理知識的整體把握上。……那時MBA才剛剛興起，教學體系尚待完善，不少環節因漏就簡：教材多從國外直譯過來，非常生澀；師資力量也相對薄弱。不過，學習知識是一方面，在實踐中運用相關知識從事管理又是另一方面。考試成績出色也并不意味着能夠輕而易舉地管理好一家企業。”學以緻用、勤思踐履是文輝的一貫主張和長期奮鬥目标，即使在校期間他也很注重參與實踐活動。1997年他與其他幾個同學一起組織發起了MBA協會（MBA同學會的前身），任副理事長，并積極動員學生廣泛參加，後來他們這一屆的同學幾乎都成為了該協會會員，組織了包括邀請知名人士來校講座等諸多有益的課外活動。

讀MBA第二年的時候，按照計劃通常會有為期半年的實習機會。當時趙純鈞院長組織大家座談，在問及各自想法時，文輝說：作為應屆生來說，雖擅長應試，卻沒有工作經驗，适當延長實習時間會利大于弊。最後，趙院長采納了這一建議，将實習期由半年延長到一年。文輝當年的實習單位就是他現在就職的亞都公司，實習期間，正值亞都撥專款以課題形式構建十年發展戰略的關鍵當口，文輝從基層做起，負責組織結構方面的相關事務。半年後，他成為五個實習生最終留下的兩人之一。回想起那段經曆，給文輝留下深刻印象的是以忘我熱情投入課題工作的徐國華老師。也就在那時，他對清華精神有了深刻的領悟，也懂得了肩負重任的涵義，所以，當亞都的何總打算開發南方市場時，他毫不猶豫就去了上海。當年，條件很艱苦，他就從一張地圖、一個電話本開始着手，一步一個腳印地開拓南方市場。作為年僅25歲的學生，他“初生牛犢不畏虎”，披荊斬棘，勇往直前，加之自身求知欲強、勤于思考，第一年便找到了銷售的切入點。

在亞都工作

實習結束了。1997年，文輝在面臨擇業時，頭腦中已經有了清晰的思路。他認為，MBA所學知識更有益于一個人施展管理才能，MBA畢業生最适合去企業做綜合管理。此外，擇業當首選行業，若其大有前途，個人方有用武之地；其次才是具體職位。當初空氣淨化行業雖規模尚小，但深具潛力，前景無限，因此，這種行業潛質成了他擇業時的重要參考條件。當然，企業領導的慧眼與賞識，以及其他一些偶然因素也成為他順利步入社會的若幹契機。1997年初，文輝被直接任命為亞都主管銷售的總裁營銷助理，兼市場管理委員會主任，相當于銷售公司總經理的職位。對于他來說，這一重要職位，既是對他能力的肯定，也意味着風險與機遇并存；然而站在企業立場，大膽起用畢業生，突顯出企業家的一種魄力。當年，亞都的銷售狀況不佳，營業額僅6千萬元，高達近2千萬元的壞賬無法收回。文輝敏銳地覺察到營銷體系存在諸多問題，而公司實行的代銷制是“罪魁禍首”，它幾乎成為吞噬企業營運資金的黑洞、拖拽業績成長的絆腳石。因此履職後，他首先着手改善銷售方式，将代銷制轉變為經銷制。提起這件往事，他說：“在關乎企業生存發展的那個關鍵時刻，面臨重重阻力，我力排衆議，堅持自己的主張，是因為看準了我們亞都是這個行業裡的第一品牌，市場占有率很高，完全有能力控制市場。而主動權在手，以讓利方式尋求經銷商上門合作并非難事。3年以後，亞都的營銷方式終于得以徹底轉變，企業銷售形勢大為改觀，業績大幅提高。”

現在說起來，那一段日子不過彈指一揮間，然而其中的酸甜苦辣，文輝至今依舊曆曆在目。1998年是亞都剛經曆了經營挫折、從谷底實現反轉的一年，也是實行二次創業的起始年。這一年，企業困難重重，有時流動資金周轉不濟，甚至造成備用金一度捉襟見肘。有一天，發放工資的日子到了，而公司庫存現金幾乎告罄，财務部門僅剩下了區區的幾百元錢！員工工資眼見發不出來了，這可怎麼辦？也許面臨危機時人的潛能會得以充分發揮，他在兩天時間内，全面了解了各個科目下的不同項目，綜合考慮了各種可能性，以确定哪些款項可以提前收回，哪些費用能夠延遲支付，在留下足夠餘地的基礎上，他迅速行動，組織展開部門溝通、内外協調，很快解決了這一棘手問題。

上任後，他遇到的又一個挑戰，就是職業化改造。此前，員工的去留獎懲随意性很大，辦事拖沓。這種管理機制，無法吸引、挽留優秀人才。從前，許多人将“責權利對等”理解為“利權責”，即給多少利益做多少事。而這次職業化改造，則着重強調責權利的順序：先承擔責任，之後再賦予相應的權力和利益。“我們特别強調事前約定，即依據員工的能力，考慮分配相關崗位，給予相應待遇，包括獎勵等都予以一年一度的事前約定。于是，多項制度都與業績指标挂鈎，目标明确。事前約定體現契約精神，是一種嶄新的企業觀，當年就作為亞都的制度确立下來了。許多不适應這種新觀念的員工就不幸被淘汰了。”他頗有感觸地說。

亞都經曆了自1998年至2005年專業化發展的“二次創業”階段，以及2005開始的引入外部資本化發展時期，目前已成為擁有員工2000多人、年産量200萬台、總資産7億多元、年上繳利稅總額近億元的高科技企業，産品遠銷十幾個國家，市場占有率高80%以上。

管理心得

針對1998年前後遇到的大小危機，文輝從實際問題中吸取教訓，總結出了三條經驗：一是在管理機制的設計上應明确制定各項标準，事前約定，并留有足夠餘地；二是處理危機時要區分主次與輕重，沉着應對；三是在日常管理中應養成“觀宏察微”的處事習慣。

他從這些經驗中領悟到，管理不僅是一種制度，而且更是一門藝術。在客觀上，管理涉及方方面面因素，包羅萬象，紛繁複雜。作為管理者，其性格、閱曆、理念、觀念等千差萬别，各不相同，這就會形成不同的管理風格，有的可能圓滑變通、穩健持重，有的也許大刀闊斧、雷厲風行，各具特色，不一而足；作為被管理者，也存在素質、層次、認識、悟性等方面的巨大差異，難以劃一；而各種事态處在不斷變化運動之中，也并無一成不變的固定章法可循。

作為一位稱職的管理者，往往需要谙熟部門實情，因人因事而異，掌握規律，适應變化，靈活應對；不同管理者還應有意識地找尋、發現對應或匹配于自身特點的管理方式。對于管理對象的日常管理，要區别不同情況加以對待，但總的原則應堅持以人為本，關心關愛每一位員工，與之搭建互動交流的平台，最終形成和諧共處、彼此支持的強有力團隊。基本管理制度之外的日常獎懲等管理方法都大緻遵循這一原則。對于選才用人方面，人各有所長，優秀管理者善于知人善任，使下屬各盡所能、人盡其才。知人就是發現人才，不僅要知其性格、專長、背景，甚至還要知其成長環境等因素所打下的時代烙印；善任就是善于使用人才，使其充分施展才華。對于各種問題、事态的處置與管理，應區分緩急輕重。遇到危及企業生存發展的關鍵問題或潛在隐患，應明察秋毫、見微知著，當機立斷地着手解決。比如，上述提及的代銷制改革後，壞賬率從20%左右下降到1‰，若當初不及時變革，必将遺患無窮，危及企業發展，所以将改革代銷制當作頭等大事堅持徹底變革是非常有必要的。遇到局面尚不明朗的事态，則應分清事情的主次乃至趨勢發展的構成要素，審時度勢，相機處置：對已初露端倪的隐患，使其消弭于萌芽之中；對孑孓小患，當斷則斷。

總之，表面上看管理是人與事的糾葛交結，隻要拿捏得體、處理得當，就會達成人事兩順、人事合一的局面，并逐漸形成富有生命力、良性成長的企業文化。這也許就是管理藝術的至高境界吧。所以，管理上需不斷修煉内功。“中國企業隻要加強制度建設，在自身文化背景下，完全可以在理性和感性之間求得平衡，管理也會非常出色。目前亞都内部已經形成了具有強大親和力的企業文化，上上下下忙碌而又快樂，稱得上：拼搏之上有激勵，競争之中存和睦。”文輝饒有興緻地說道。

MBA要挺進中小企業

文輝認為，MBA學習有兩個優勢：一是能夠系統學習管理學的相關理論知識，還包括财務、制造等方面的專業知識，融會貫通後，就在一個較高起點上打下了一個堅實的基礎。站在這樣的起點，有助于全面理解企業運作的方方面面。從企業管理角度看，在展開内外交流時，充分了解項目開展的各個進程，熟悉事務發展的不同階段、環節，對于把握規律、縱攬全局乃至提高工作效率都十分有益。二是MBA強調人脈關系，顯然學科知識是死闆的，實踐運用是靈活的，管理主要是與人打交道，更需要活學活用，拓展各種關系。

針對時下有關擇業的熱門話題，文輝談了一些自己的看法。他說，除了去機關單位工作之外，MBA的擇業方向不外以下幾種：第一、個人創業，第二、去國有大中型企業任職，第三、在中小企業發展。他分析道，某個人在某領域創業，不一定需要豐富的綜合管理知識，如果其具備某種内在氣質、禀賦、敏銳的商業頭腦、獨到的眼光以及足夠的專業技能等條件，并與外部的市場需求、資金支持、人脈關系等因素相結合，就有成功的可能性，并非必須攻讀過MBA。此外，創業成功的幾率太小。他将創業比喻為一個“找礦”的過程，認為MBA畢業生主要不是去找礦，而是找到了礦之後如何以最高效率将“金子挖出來”。因此，MBA畢業生去企業謀職應該是主要方向。

那麼，究竟是去國有大中型企業為好呢，還是去中小企業呢？文輝的态度十分明确：應當去中小企業發展。對于此，他的分析可謂鞭辟入裡。首先，從擇業機會的選擇空間看，國有大中型企業的數量畢竟有限，大型中央企業不過153個；而中小企業何止成千上萬。比較起來，二者的樣本空間相差懸殊，中小企業提供就業機會的數量優勢十分明顯。其次，從就業前途的發展縱深看，由于二者對人才素質需求的側重點不同，其結果可能造成個人發展前途出現較大差異，在中小企業，人才施展個人抱負的機會顯然更多。在國有大中型企業，人才需要具備全面的專業知識、多元化的專業技能、統籌規劃的能力、内斂嚴謹的作風等；而在大量中小企業，對人才的綜合素質有更高的要求，而且特别看重兩種能力：危機處置能力和戰略管理能力。原因很簡單，一方面，中小企業底子薄、規模小、抗風險能力弱，面對商海風浪，需要不斷及時調整航向以規避風險，因此應當具備危機處置能力；另一方面，中小企業的目标是發展壯大，這就要把握航向，調整但不偏離目标，這就需要具備戰略管理能力。在這些最具活力的企業由小到大、從弱到強的發展過程中，創業老闆往往無暇顧及這種意義或者這一層面上的企業管理，在經營方面也就存在着大批助手或“準老闆”的位置亟待填充，這在客觀上勢必會提供出大量的高端就業機會。而結合MBA的自身優勢，這些位置才是MBA畢業生真正的用武之地。

“不必心高氣傲、好高骛遠地一味追逐知名大企業，在充滿機會的中小企業裡面，伴随人才價值的逐漸體現，個人的職業發展前途更加未可限量！關鍵在于一個人在企業裡的價值究竟有多大，而不是其所在企業的名氣和價值。然而，也要清醒地認識到，随着企業的壯大、個人職位的提升，挑戰與困難也會增大。當邊際效益遞減，增長趨緩時，處于高位，遇到的問題必然會接踵而來。所以，在企業發展過程中應居安思危、預先謀劃，在業績提高、規模壯大的過程中還要有主動規避風險的意識。當然，這個過程也是對人意志品質的一種磨練。”他以自身的體會與領悟，道出了這思慮良久之後的肺腑之言。

大展宏圖

在談到企業發展話題時，文輝說，随着國家的日益富強，健康理念得到廣泛認同，人們需要提高生活質量，對加濕器、淨化器等環保類産品的消費逐漸增加；此外，環境污染日益嚴重，也必然催生人們對此類産品的需求。可以預見，中國市場潛力巨大，行業前景十分廣闊。與此大背景相适應，亞都經過二十年的發展，包括專利技術、行銷隊伍等方面的實力已大大加強，環保産品推廣及理念宣傳、品牌優勢、專業形象等都已植入市場，深入消費者内心。近來，企業業績更保持了年均50%左右的增長率。

面對巨大的市場機遇和自身的競争優勢，究竟如何拓展市場、拓寬渠道，使品牌形象更加牢固呢？文輝認為，從營銷方向上，應考慮向縣市地區開拓市場。從戰略規劃上，他提出了“先内後外”的構想，即先将立足點主要放在國内，繼續擴充自身實力，待水到渠成再向國際發展。目标是使亞都産品在中國市場的品牌知名度、銷售量等指标均穩居第一。他分析到，假如一個美國品牌已經成為美國第一，通常會是世界第一。原因很簡單：各國國情、客戶偏好、消費習慣方面的差異都會導緻産品需求不同，形成各具特色的細分市場，獨占鳌頭的品牌類型。但從規律上看，需求主要來自于産業比較發達的國家或地區。而美國擁有最大的消費市場。展望未來十年，以人口總量、經濟前景衡量，中國會成為全球最大的商業市場。因此，在國内市場做到最大，自然也就穩居世界第一，何患無外銷渠道。從提升品牌内涵方面，他特别強調服務理念和服務價值。企業服務是一項長期“無形”投資，亞都全年全天候連續提供專家或保姆式的免費上門服務；員工考核也以客戶評價劃分為四項指标，以衡量客戶對服務的滿意度以及對品牌的忠實度。重視服務得到的是無形價值，可以說優質服務就是企業的一項特殊的“無形資産”。“現在客戶對我們服務的滿意率是99.9%，非常滿意率達到60%，也就是超過一半的客戶對我們是非常滿意的，也就是認可了服務價值。這是一項特别工程，亞都已堅持達八年之久，涉及到全國500多家服務商，幾千名服務人員。服務實際上也是亞都的核心競争力。”他自信地說道。

文輝認為，企業價值分為經濟價值與社會價值，經濟價值表現為賺取利潤，社會價值主要體現在兩方面：一是通過企業經濟活動為社會創造附加價值，二是對社會無償回報。二者都是在對社會貢獻中體現價值。他說，“亞都倡導綠色、環保、健康的理念。以很少的花費購買産品，幾乎是在為自己的生命健康做投資。使健康升值、生命延長的涵義和價值非比尋常，甚至超過了一般意義上的慈善事業。因此，這是一個激勵自己為之奮鬥的崇高事業。”

在無償回報社會方面，2005年12月至2006年12月，由亞都公司與中華全國婦女聯合會聯合發起的“潔淨綠色産房活動”，亞都總共無償捐贈價值2千多萬元的空氣淨化器1萬多台，分别安置在國内50多個中心城市、500多家醫院的婦産及兒童病房内，保障了上百萬孕、産婦及新生兒的呼吸健康。

展望未來，亞都的發展前景十分廣闊。在成為“北京2008年奧運會空氣加濕淨化器獨家供應商”後，2006年9月亞都又完成了海外融資，成為中外合資企業；2007年10月，亞都與全球卡通産業航母迪斯尼簽署戰略合作協議，開創了國内小家電行業内首次與國際品牌聯合之先河。面對新機遇，文輝提出了具體目标：徹底解決包括空氣、水、輻射在内的室内各類污染；在室内環保領域，力争做到“百億環保價值企業”。

時間過得很快，轉眼間采訪即将結束。此時，一抹霞光透窗而入，照進室内，我們真切地感受到了現實生活中的文輝，以及他取得成功背後的那股力量，我們祝願他在今後的人生之路上摘取更多的桂冠，也期待亞都在未來創造更大的輝煌！

采訪時間：2007年11月30日下午

采訪地址：京蒙高科大廈A座七層辦公室

采訪：安靜 萬軍

撰稿：萬軍