哲學家康德說：“我們所有的知識都開始于感性，然後進入到知性，最後以理性告終。沒有比理性更高的東西了。”那麼，如果我們思考得足夠理性，能否解決我們面臨的所有問題？著名學者赫伯特·西蒙對此持否定态度。他認為，人類的理性是有限的；隻有充分理解了人類理性的有限性，我們才能設計出适當的機制，以有效利用人類的推理能力所賦予我們的力量。

人類理性的性質——其機制、效應及其對人類境況的影響，是西蒙先生50餘年研究的重點，并因此獲得1975年圖靈獎和1978年諾貝爾經濟學獎。1982年，西蒙借在斯坦福大學講座之機，探讨了他覺得重要且有趣，此前尚未深究的問題：理性、直覺和情感之間的關系；理性适應與理性進化之間的相似性；有限理性對社會機構和政治機構運行的影響。

1983年，斯坦福大學出版社以《Reason in Human Affairs》為書名将講座内容出版，2016年12月，廣西師範大學出版社出版了其中文版《人類活動中的理性》。

本書旨在立足現實社會，探讨理性在人類生活中的作用和局限性，探讨的重點是，在理解理性在人類生活中的作用方面，仍有待解決、充滿争議和極為重要的那些問題。

全書共三講。前兩講以理性的有限性為論述的重點。西蒙分析了構建于20世紀，并被認為是人類最寶貴的智力成果的三個理性模型——主觀期望效用模型、行為模型和直覺模型，指出它們應用于人類的現實生活是如何名不副實。

第三講在充分理解了理性的有限性後，探讨如何才能設計出适當的機制，以有效利用人類推理能力所蘊含的力量。

西蒙學識廣博，在管理學、經濟學、組織行為學、心理學、政治學、社會學和計算機科學等領域都頗有造詣，且能融會貫通；他是由于其管理學方面的成就而獲得諾貝爾經濟學獎。他還能夠淺白地闡釋深奧的問題；把重要的問題說得非常有趣。

例如，在分析主觀期望效用模型時，西蒙以他的一項合作成果——在不确定情形下的企業生産、存貨和勞動的決策過程，作為例證。采用它進行決策時，通過假設未來各期的預期銷售額是已知的，并且假定該決策過程完全獨立于其它決策和真實世界，規避了決策中的一些難題。雖然采用該決策過程的企業取得了滿意的效果，但西蒙認為，在現實社會中，決策者不能簡單、直接地使用主觀期望效用模型。

巴斯德曾說，靈感隻會閃現在有準備的大腦之中。奇迹隻能發生在擁有一定知識儲備的人身上。那麼，為了使頭腦能夠達到世界一流創造力的水平，需要準備多長時間？

約翰·海斯收集到的象棋大師、作曲家的經驗數據表明：在這些領域，如果不能投入至少十年的密集學習和強化訓練，幾乎沒有人能夠達到世界一流水平。簡言之，出類拔萃的必要條件，是在一個領域勤奮地耕耘十年或以上。

為什麼需要這麼長的準備時間？西蒙以國際象棋大師為例來解答這一問題：把一個布局合理的中盤棋局拿給國際象棋大師，他往往在10秒内就能走出最佳的下一着。因為棋盤上各個棋子的不同組合大約有五萬個，練習的時間越長，棋手能夠識别的組合便越多，直覺就越出色。

在本書中，西蒙詳細地解析了很多問題，例如，為什麼希特勒的種族滅絕計劃能夠得以實行？為什麼科學家有關環境危機的警示的社會影響力遠不如科普讀物《寂靜的春天》？西蒙還提出了一些具有普遍參考價值的觀點：我們在做出私人決策或形成公共政策的過程中，作為最近似的合理假設是：我們可以假設人們的行為遵循自利原則，因此，任何社會的一個重要任務，就是創造一種能夠産生開明式自利的社會環境。如果希望有一隻“看不見的手”引領我們步入和諧社會，那麼我們就應該保證：其一，我們構建的社會制度，應該使得人們能夠更好地表現出“自我”；其二，它不需要大多數人在大部分時間裡對自己的私利做出較大的犧牲。

西蒙說，學術著述最忌憚的評語是：“有新意的地方都是不對的，而對的地方又毫無新意。”（What’s new here is not true,and what’s true is not new.）。科學的确應該提供新的真理，但重要的舊真理很有必要重溫。如果本書的内容大部分是對的，即使它們不是全新的，他也甚感欣慰。

徐璐撰稿

《人類活動中的理性》 廣西師範大學出版社 2016年12月第1版

作者簡介

赫伯特·西蒙 曾任美國伊利諾伊理工學院教授、卡耐基-梅隆大學教授；獲圖靈獎和諾貝爾經濟學獎。另著有《管理行為》、《管理決策的新科學》、《基于實踐的微觀經濟學》等。

本書目錄

第一講 如何看待理性

1.1理性的有限性

1.2 價值觀

1.3主觀期望效用模型

1.4行為模型

1.5 直覺模型

1.6 直覺與情感

1.7 結論

第二講 理性與目的論

2.1 進化與理性适應

2.2 達爾文模型

2.3 社會演進與文化演進

2.4 進化中的利他主義

2.5 進化的缺乏遠見性

2.6 結論

第三講 社會事務中的理性活動

3.1 機構理性的有限性

3.2 如何增強機構的理性

3.3 公共信息庫

3.4 結論