《重新定義公司：谷歌是如何運營的》

埃裡克·施密特，喬納森·羅森博格，艾倫·伊格爾著；靳婷婷譯

中信出版社

《重新定義公司》是中國大陸首次引進出版的谷歌官方著作，本書由谷歌高層全面揭秘了谷歌的運營之道，被稱為“21世紀唯一一本可以挑戰工業時代德魯克管理範式的著作”。

本書作者喬納森·羅森伯格（Jonathan Rosenberg）2002年加入谷歌，擔任高級副總裁以及産品團隊的管理人，負責谷歌消費者、廣告商以及合作夥伴的産品設計、研發、升級工作，現任谷歌首席執行官拉裡•佩奇的顧問。埃裡克·施密特（Eric Schmidt）在2001年到2011年擔任谷歌的首席執行官，在他的協助下，這家成立不久的矽谷公司成長為科技行業的全球領航者，現任谷歌執行董事長。

在施密特看來，傳統的公司管理模式讓員工處于“成人監管”的環境下，限制了創造力和生産力的發揮。而在谷歌，員工是最受重視的寶貴資産，在充分授權和充分自由的環境下，谷歌人的創新力得到了最大的發揮。因此，谷歌的管理是基于互聯網、以客戶為中心，是以人為本的管理。《重新定義公司：谷歌是如何運營的》披露了谷歌地圖、谷歌眼鏡和無人駕駛汽車這樣的創新技術是如何從一個工程師或員工的腦中構思，最終演變為改變商業規則的産品和服務的。同時，也詳盡闡釋了谷歌如何構建了這樣一種創新體系，讓員工的創造力能夠得到最大限度地激發。

前言 谷歌是如何運營的

目前科技的進步帶來的結果是提供出類拔萃的産品是企業成功的關鍵。其原因一，消費者從未有像現在一樣擁有這麼多信息和選擇，其原因二是試驗和失敗的成本顯著下降。應對這種狀況就是确保速度。谷歌使用的員工都是創意精英，他們不同于傳統的知識工作者。所謂創意精英要有分析頭腦，商業頭腦，競争頭腦，用戶頭腦，他們充滿好奇心，喜愛冒險，能自動自發并心态開放，他們一絲不苟，并善于溝通。創意精英是一個及其難以管理的群體，尤其在老舊的的管理體制中尤其如此。如果你無法管理創意精英的想法，就必須學會管理他們進行思考的環境，讓他們樂于置身其中。而這正是谷歌的管理之道。

第一章 文化：相信自己的口号

谷歌利用2004年上市的機會，将指導企業決策和行動的價值觀編成條文。這些價值觀不僅涉及企業最重大的決策和行動以及領導者的決策和行動，還包括每個人在日常工作中的一舉一動，一思一念。“着眼于長遠”，“為用戶服務”，“不做惡”以及“讓世界更美好”是谷歌行事方式的真實寫照。而其他細節例如擁擠的辦公室、“河馬”、“惡棍”以及以色列坦克指揮官等也是維持和營造谷歌文化的要素。

擁擠的辦公室是谷歌的一個特色，谷歌認為辦公狀态應該鼓勵大家多多交流，讓大家在喧鬧擁擠的辦公室裡暢所欲言、激情碰撞。在參與完團隊活動後，員工可以到清淨之地換換腦子。正因如此，谷歌的辦公室裡設置了許多休閑設施：咖啡館和小型廚房裡有僻靜的位子，另外還有私密的會議室、露天陽台和院落。而且不同職能的團隊應該整合在一起，辦公室可以雜亂擁擠，但要為員工提供工作所需的一切條件。

别聽“河馬”的話。“河馬”指的是在職場中高薪人士的意見，河馬一言九鼎，主導着公司，而勇敢的創意精英們則冒着被河馬踩死的風險捍衛質量和業績。

驅除惡棍，保護明星：一家企業的品格是所有成員品格的總和，因此如果你想打造一家高品格的企業，就必須要求員工也有高品格，你不能給惡棍留任何鑽空子的機會。惡棍所占的比例有一個臨界點。這個比例達到一定數值時（這個數字比你們想象的要小），大家就會認為自己必須迎合惡棍的做法才有出路，而這隻能讓形勢愈演愈烈。創意精英或許具備許多優秀的特質，但他們并非聖賢，因此，切記要注意團隊中惡棍的比例。

“過勞”有道：工作與生活的平衡是檢驗某種管理方式是否合理的試金石。最理想的企業文化會讓員工無論在家或辦公室都有許多有趣的事情去做，這是在鼓勵大家以合理的方式“過度工作”因此，如果你是一名管理者，便有責任将職場環境營造的生機勃勃、多姿多彩，但那種強迫員工每周40工時的工作強度就不大必要了。快樂，接受批評，不做惡，平等也是谷歌倡導的文化。

第二章 戰略：你的計劃是錯誤的

在這個外部環境劇烈變化的年代，計劃幾乎是不可能的，但是計劃所依據的基本原則要記錄下來，隻要把基本原則告訴谷歌人，接下來他們就知道怎麼做了。這些原則就是：用基于技術洞見的創新方式解決重大難題；優化規模而非收入；讓能影響每個人的優秀産品帶動市場增長。

以技術洞見來支撐産品開發，你就能避免被消費者的需求牽着鼻子走，生産出步人後塵的産品了。請簡述你産品的技術洞見？如果你不能找出說服力的答案，那就好好反思吧。

第三章 人才：招聘是你最重要的工作

管理者最重要的事情就是招聘人才，谷歌創始人從一開始就持續雇用頂尖人才，并摒棄美國企業的招聘方式，而是采用美國大學式的招聘方式。因為要把招聘做好，需要投入時間和精力，但即使如此，這也是你最好的投資。

谷歌需要激情、智慧以及學習型思維模式的人，同時應聘者的性格也至關重要。這些是招聘中不可或缺的參考條件。為了招聘，谷歌有招聘委員會，并把面試時間規定在30分鐘。創意精英一旦入職，就要給他們回報，而卓越的人才應該獲得豐厚的報酬。

第四章 決策：共識的真正含義

如今，企業的方方面面幾乎都可以量化，這是互聯網時代最具革命性的一項發展，數據成為制定決策的主要根據，像谷歌這樣的企業更加如此。

作為創意精英們的領導者，你手中掌握的實權其實少而又少，這一點确實棘手。即便你是一家公司的首席執行官，也無權獨斷專行、把你的意願強加于人。你的任務就是分析數據、鼓勵讨論、引導大家達成共識，憑借你過人的才識做出決策。

科技人員常會犯一個錯誤：我們總認為，如果我們的論點言之有理、考慮周全，且有真實數據和巧妙分析作為基礎，那就自然能夠改變别人的想法。但是，這并不正确。如果你想改變他人，不僅要曉之以理，更要學會動之以情。我們把這稱為奧普拉法則。如果企業由創意精英和産品負責人主導，那麼他們必須學習奧普拉法則。否則，他們雖然能輕松做出聰明的決策，卻往往無法很好地落實決策。

第五章 溝通：當最牛的路由器

在互聯網時代中，金錢的确重要，但對于企業來說，信息才是真正的生命之源。要想在21世紀建立一家企業，吸引創意精英并引導他們大展宏圖才是成功的關鍵。但創意精英若不能接觸大量信息，這一切都是空談。因此，領導者的目标就是要時刻促進信息在整個企業中的流動，這要求領導者具備一套全新的技能。包括心态放開，掌握細節，為講真話營造安全的環境，制造話題，而且也要學會用正确的方法進行信息轟炸。

第六章 創新 締造原始的混沌

創新的東西不僅需要新的功能，還需要出人意料，創新的東西不僅要新穎、出人意料，還要非常實用。在決定是否要實踐某個想法的時候，谷歌團隊會使用到一張簡單的維恩圖。第一，這個想法必須涉及一個能夠影響數億人甚至幾十億人的巨大挑戰或機遇。第二，這個想法必須提供一種與市場上現存的解決方案截然不同的方法，第三，将突破性解決方案變為現實的科技至少必須具備可行性，且在不久的将來可以實現。

為創新配置資源同樣重要，谷歌采用70/20/10的分配原則。即将70%的資源配置給核心業務，20%分配給新産品，剩下的10%投到全新産品上。70/20/10原則确保核心業務占有大部分資源，蓬勃發展中的新興業務可享受一定的投資，而異想天開的瘋狂構想也得到了一定支持。谷歌還有一個20%時間制，允許工程師拿出20%的時間來研究自己喜歡的項目，谷歌新聞，谷歌現在，谷歌地圖等都是20%時間的産物。我們發現，如果你放心地賦予員工自由，那麼他們大多不會把時間浪費在做白日夢上。

結語 想象無止境

工業革命結束之後，20世紀的主導機構是企業，通用汽車公司就是那個時代企業的典型。21世紀，作為經濟活動樞紐的企業受到了“平台”的挑戰。與企業相比，平台是一種截然不同的樞紐。平台與消費者和供應商之間是你來我往的雙向關系。亞馬遜雖然是一家企業，但也是一個撮合買賣雙方的市場。亞馬遜并不會單方決定售賣哪些商品種類。消費者會告訴亞馬遜他們的需求，由亞馬遜為他們尋找賣家。消費者的需求得到了傾聽，還擁有為商品和服務評分的權力。2011年美國圖書零售商博德斯的破産告訴我們，亞馬遜等平台能重創既有企業。

随着各行業的摧毀與重組，既有企業或順應潮流，或落伍消亡。而新興企業則逐漸強大，在具有遠見的領導者及雄心勃勃而精明能幹的員工的共同努力下，前景更加美好，我們是科技的樂觀主義者，相信科技的力量能讓世界變得更好。

而今，我們的面前出現了一批新新人類，他們自信和精明的頭腦讓我們瞠目，他們野心勃勃，時刻要要将谷歌逐出舞台，這種猜測并不荒謬，在這個沒有常勝将軍的商場上，這是不可避免的。

與百度相比，谷歌确實更加受人尊敬，書中講述的各種創新故事也都是一種創奇，在這個科技快速發展的時代，唯有不斷創新才能生存。

圖書情報中心      張力軍 執筆