《小巨人：不做大也能成功的經營新境界》

保·伯林翰著，王珺譯

中信出版社

企業的成功标準，和個人的成功标準一樣，本應是豐富多彩的。隻要找到适合自己的位置，并能不斷運營下去，它就應該算是成功的。但現在有很多企業都想快速成長，上市，努力做大，進入500強。這好像已經成為企業成功的唯一标準，不然你就會被指責為沒有雄心。但多大規模才算夠呢？如果你正在經營一家公司，五年、十年之後，你希望它發展到什麼樣的規模？如果一切順利，你下一步會做怎樣的選擇？在人們的傳統觀念中，成功的企業就是要不斷地擴張規模，獲取高額的利潤收益。

本書作者保·伯林翰（Bo Burlingham）指出總有一些卓越的公司會反其道而行之。他選擇了美國本土的14個小巨人企業，這些企業雖然不像微軟、蘋果那樣盡人皆知，但卻成功地克服了無休止增長帶來的壓力，轉而去追求一些在他們看來更為重要的商業目标，如給員工創造更舒适的工作環境，為顧客提供有口皆碑的服務，為所在社區做出更多的貢獻，成長為所在行業中受人尊敬的楷模等。

在這本影響了無數讀者的經典作品中，作者以獨到的視角擺脫了媒體鏡頭和MBA課堂上熱烈讨論的案例，為企業的發展指明了一條截然不同但卻行之有效的道路。讓我們深受觸動的是，作者讓我們明白有些公司雖小，卻有着偉大的靈魂；大，雖然是企業發展最順理成章的目标，但卻不是成功的唯一标準，更不是經營者僅有的選擇。

第一章 自由選擇

在本章中作者通過一家啤酒廠的案例提出一個問題，一家運營良好的企業遲早要面臨一項抉擇，遲早要确定企業的發展程度和發展速度。沒有人會事先給你提個醒，幫你做準備，反倒是你的咨詢師、會計師、銀行分析師們會不斷鼓勵你向着更高層次發展，即不斷做大做強。但是，案例中的企業懂得适時收手，向着另外的一個方向發展。他們拒絕擴張，廣泛納言，養精蓄銳，妥善決策企業的發展程度和速度。這裡還蘊含着另外一條經驗，若想擁有選擇權，你需要為之奮鬥。所有成功的企業都面臨發展的壓力，這種壓力來自各個方面—顧客、雇員、投資人、供應商、競争對手—不勝枚舉，如果你任由這些力量替你決策，你将會喪失規劃自我道路的機會。

第二章 誰在這裡掌權

在本書列舉的14家小巨人企業中，隻有4家擁有不在内部任職的股東，其他10家企業堅決保證股份内部持有。不管所有權架構如何，所有企業都嚴控股權，确保股份掌握在志同道合的人手中。對于有些人來說，這是一個不小的挑戰。另外，企業也面臨着來自雇員和顧客的挑戰。所有小巨人的CEO都面臨着同一個問題，無論采用何種辦法，他們需要讓優秀人才投身企業，迎接挑戰。同樣，為了将公司控制在想要的規模水平，就必須拒絕好的主顧，而這确實是一個很大的壓力。

第三章 蒙娜麗莎原則

作者發現，小巨人企業與其所在地區緊密聯系，而這種影響是雙向的。企業在塑造各自所在社區的同時，社區也塑造了它們，這種親密度在本書列舉的企業中非常典型。這同樣闡述了另外一個道理：對于衆多諸如此類的企業來說，企業和社區的關系與企業和顧客、雇員的關系交相輝映。親密度在企業、顧客、雇員關系中同樣發揮着重要作用。

第四章 維系紐帶

作者在本章中分别闡述了各個小巨人企業如何建立與顧客的親密關系。“無論我們如何善待顧客都不為過，”一位小巨人企業的總裁如是說，“我們希望自己同顧客建立起真誠的人際關系，而非矯揉造作。我們親筆回信，親自接聽電話，因為我們想要确保那些給我們寫信或是打電話的人能夠同關心他們的人交流。”而與供應商之間，他們一樣關系密切。“和他們一起工作非常愉快。”一家小巨人企業的供應商感慨地說。

第五章 親密度文化

雇員和企業的關系是企業靈魂的全部基礎。巍巍大廈不是一蹴而就，除非企業中的絕大部分員工都熱愛自己的工作場所；除非他們感受到價值、尊重、支持和權利；除非他們看到未來存在一系列的機會幫助自己學習成長，否則将難以鑄成企業的靈魂。在缺乏靈魂的企業裡也會有不少快樂的員工，在擁有靈魂的企業裡也能看到苦悶的員工，但是在小巨人企業裡，還有其他因素塑造着企業的工作環境，這種因素激發出一種深厚的歸屬感和主人翁意識。這個因素還是親密度問題。雇員和企業關系緊密一緻，企業及其領導者以及所有共事員工都關心彼此，大家榮辱與共，支持彼此直到最後一刻，所有員工都對這一點深信不疑。顯然營造這種親密度的能力同企業規模有關，企業雇員的人數和企業情感紐帶的凝聚力成反比，但是這個上限人數取決于企業的特性、經理的想象力和技能以及領導者的個人偏好。

第六章 高爾特峽谷

在小巨人企業的運營中，企業領導者們都保持着一定的新鮮感、感應度和自然的情感，不然你不會獲得真正的親密度。從這一方面來說，也許有一點也是正确的，那就是在企業管理中，這些自發因素發揮的作用越大，企業就越有可能獲得靈魂之力。

但問題是，企業能否在權力交接過程中保持企業靈魂？

第七章 企業傳承

事實證明，有些企業能夠成功實現交接，有些則失敗了。作者用一個名為“大學國家信托銀行“的失敗案例，講述了小企業在繼承人傳遞過程中的苦難。

作者認為要做好傳承，首先要求企業所有人做出巨大犧牲，他們不能簡單地把所有權出售給出價最高的人，但是要找到合适的買家非常困難，越是在靈魂締造方面成功的企業，越難找到合适買家。另外，把領導權交給合适的人也是一個難題。

作者并沒有歸納出一個好的辦法，隻是列舉了幾個還算成功的小巨人企業的方法。

第八章 商業的藝術

對于一家擁有靈魂的企業來說，其領導者肯定要對企業所經營的領域擁有商業的感覺。如果他們不熱愛自己的企業，如果他們并未感受到企業經營的行當至關重要，如果他們不殷切地關注如何讓自己提供的産品或服務卓越不凡，那麼就沒有人會在乎了。誠然，這種激情或多或少地存在于所有企業，或者至少存在于成功的企業中，但小巨人和其他企業的不同之處就在于，小巨人拒絕激情泯滅，能保持激情不衰。

小巨人之所以能夠做到這一點，是因為他們理解僅僅靠規模和利潤産出無法衡量一家企業的價值。小巨人關注同企業相關的各個實體—員工、顧客、社區以及供應商—之間的關系，這種關系的力量展示了企業對人們的激勵程度，一家企業鼓舞人心的程度是對企業價值的最好衡量。如果企業的各個相關實體同企業的創始人和領導者一樣充滿激情，那麼财務收益也會随之而來。

在本書中作者講述的每個故事都充滿激情，他對美國也會像德國一樣具有多樣的中小企業充滿信心。作者最後寫到“如果企業都願意遵循這一标準，那麼它們在這個過程中創造出的不僅僅是獨一無二的偉大産品和服務，它們也因此而聲名卓著。企業不僅僅為一個經濟體添磚加瓦，它們更鑄造了我們的整個生活方式。”

圖書情報中心  張力軍執筆