美國通用汽車公司創建于1908年，在全球汽車制造商中，它的實力長期穩居前三甲。2009年6月1日，一則新聞令不少美國人如濯冰水：因财務狀況嚴重惡化，根據美國破産法第11章，通用汽車公司被迫正式向紐約破産法院遞交破産申請。當時，它是美國第一大制造業企業。

媒體開始探究該公司陷入困境的原因。采訪汽車業界耆宿，是媒體競相采用的招數。鮑勃·盧茨經常被他們問及：通用汽車公司哪裡出了問題？為什麼該公司的管理者沒能糾正錯誤？你認為該公司如何才能避免這一困境？

媒體如此重視盧茨對該申請破産案的看法，這與盧茨的任職經曆相關。1932年，盧茨生于瑞士蘇黎世，其父曾任瑞士信貸集團（Credit Suisse）的副主席。7歲時，盧茨赴紐約，不久，他成為美國公民。盧茨曾先後在瑞士與美國求學，獲得伯克利大學産品管理學士學位（1961）和MBA學位（1962）。此後，盧茨先後在通用、福特、克萊斯勒和寶馬等汽車公司擔任高管共47年。尤為重要的是，2001年至2010年，盧茨在通用汽車公司擔任了近9年的副董事長，主管産品研發。

從盧茨的任職經曆可見，他确實對汽車業，特别是通用汽車公司所知甚多。盧茨也不負所望，認真地著書，周詳地分析了通用汽車公司陷入困境的原因，并提出了能使其擺脫困境的方案。本書初版于2011年，原名為：Car Guys vs. Bean Counters: TheBattlefor the Soul of American Business。中信出版社2013年出版了本書的中文版，書名為《績效緻死：通用汽車的破産啟示》。

人們普遍認為通用汽車公司陷入财務困境的兩個主要原因是：一，全美汽車工人聯合會（UAW）勢力強大，通過與公司談判，為其會員争取到極高的工資和福利。通用汽車公司不堪重負。二，日本、韓國等新興的汽車生産國的人工成本低，汽車質量提升奇快，緻使通用汽車公司的産品市場份額降低，盈利能力減弱。

盧茨認為，該公司陷入财務困境另有深層原因：失敗的政府政策；自我崇拜、自負的企業文化；财務報表驅動的管理風格。

在盧茨看來，美國政府的兩大政策重創了本國汽車業。

為了應對能源危機，美國政府通過了嚴厲的《企業平均燃油經濟性法案》：從1978年開始，企業用車須達到平均每加侖行駛18英裡的燃油經濟性标準；1985年達到每加侖行駛27.5英裡的企業用車平均标準。

美國汽車業巨頭被迫投入巨資降低全線車型的尺寸、性能和整車重量。即便是全球最強大的通用汽車公司的工程和設計部門，倉促做出這麼多的改動，出錯的概率也大增。這些汽車有很多缺陷，在短短的兩三年内就摧毀了通用汽車公司曆經數十年才在業界建立起來的一流品質的聲譽。

該燃油新規定卻給日本的汽車廠商帶來了好運。由于其小型車系列的燃油指标早已符合該規定，這使得日系汽車在競争中處于優勢地位。

美國政府另一項令本國汽車企業叫苦不疊的政策是允許日本操縱日元，使日元的彙率低于其合理水平。這一政策也非常有利于日系汽車廠商。與美國汽車企業相比，日元的人為貶值使日本廠商獲得每部車近四千美元的成本優勢。

盧茨認為，造成通用汽車公司陷入困境的第二個重要原因是該公司自我崇拜、自負的企業文化。

在該公司，對更高權威的尊敬被誇大了，公司高管們的每一個指令都被當作絕對正确的信條而全盤接受。資深人士被認為擁有某些過人的智慧，其實，這些資深高管們隻是碰巧獲得了提升，他們每天都惴惴不安，不知自己是否在做正确的事情。

盲目遵從不明智的企業文化造成了該公司巨大損失。某軸承供應商曾告訴盧茨：我最喜歡的客戶是通用汽車公司。因為他們亂得沒法再亂了，我們甚至可以把同一款軸承以七種不同的包裝、貼上七種不同的部件号、按七種完全不同的價格賣給他們。

通用汽車公司的工人之所以能獲得高額的薪酬與福利，也是由于通用汽車公司高管在決策時因自負而判斷失誤。

1990年，勞資雙方就醫保問題談判時，通用汽車公司的決策者認為，隻要答應UAW提出的由公司承擔退休和在職員工的醫保的要求，就能避免會給公司帶來巨大災難的工人罷工。況且，大部分醫保成本都可由提高産能來消化，也可通過提價轉嫁給消費者。決策者的預判是，醫保成本已達峰值，其漲幅将低于通脹率；公司增長的盈利将可輕松覆蓋退休人員的醫保成本。

但客觀狀況與自負的管理層的預判相悖：醫保通脹率在此後的多年都介于10%至13%，而且，通用汽車公司有着龐大的且不斷增加的退休員工群體，退休與在職員工的比例接近10:1。工人工資、福利的上漲使該公司大傷元氣。

盧茨指出，造成通用汽車公司陷入困境的第三大原因是該公司财務報表驅動的管理風格。

該公司董事長幾乎都來自财務部門，他們擺弄财務數據，片面注重數字分析，并擺布惟命是從的董事會。盧茨認為，這毀掉了美國的制造業與創新。企業應由業務主導，而非财務主導。财務主導的經營模式會導緻企業創造力低下、産品研發投入縮水，最終侵蝕企業核心競争力；而業務研發才是長遠的發展之道，應當着力于企業真正提供的價值和未來的發展。

在本書中，盧茨提出了幫助通用汽車公司擺脫困境的方案：公司應以産品和顧客為中心；将産品作為管理體系的重點；控制研發計劃，并尋求合資方案；清除多餘的活動、委員會和不增值的工作等。強有力的領導者應當認真傾聽，一旦形成決策，應準确地傳達他認為應該完成的事情，并以強制力保障決策的執行。

在本書中，盧茨試圖講述美國競争力發生了怎樣的變化，以及為什麼會這樣。由于他最了解的是汽車業，親睹了通用汽車公司數十年的變化，所以書中的很多實例均來自汽車業。他認為，美國的經濟已由以生産與出口為主轉為以貿易和進口為主，這一趨勢已蔓延到近乎所有行業。美國人視為理所當然，并誤以為會永續的工業和經濟上的絕對優勢已一去不返。日益迅捷的技術轉讓使“卓越的技術”不再為美國獨享。通用汽車公司的衰退、破産僅是美國的一個縮影；作為一個國家，美國人需要集體去經曆破産法第11章的痛苦過程。為了避免全國性的重組，并最終導緻國家所有權的更疊，美國應找到新的工業競争力，重獲财富和影響力。

在盧茨看來，美國仍具有獨創性，主動性；擁有許多技術創新資源；彙率對美國有利；勞動力價格仍具有競争力。美國應當把經營的最終決定權交給重視顧客體驗的人，讓對顧客、産品和服務都擁有遠見、有激情、追求卓越的“産品狂人”大顯身手。

本書觀點明确，例證翔實，為關注汽車制造業發展的讀者提供了很多新穎的資料與獨到的見地。隻是讀者時常會感到所讀的是盧茨自傳。

徐璐撰稿

《績效緻死：通用汽車的破産啟示》中信出版社 2013年9月第1版

本書目錄

第一章 開端

第二章 勢不可當

第三章 置之死地而後生

第四章 失效的“傑出文化”

第五章 重新開始

第六章 “這是我們的頭等大事”

第七章 扳倒一頭800磅的大猩猩

第八章 學習全球擴張

第九章 渴望創新

第十章 崩潰與重生

第十一章 美國企業怎麼回事？

第十二章 領導力

第十三章 如果我是首席執行官

第十四章 結束語