《戰略——應對複雜世界的導航儀》

弗雷德蒙德·馬利克著；周欣，劉歡譯

機械工業出版社

不論對國家還是對企業而言，戰略都是一個大問題，它涉及到方向問題，以及使用何種方法達到目标的問題。在商業領域曾流行過的SWOT分析、波特的五力模型、動态競争模型等，都是在英語世界國家廣泛傳播的理論。在歐洲的德語區也有一位管理大家——弗雷德蒙德·馬利克（FREDMUND MALIK），他開發了一個以自己名字命名的馬利克戰略管理系統。按照馬利克的管理思想，管理包含三層含義：管理是一種社會功能、管理有機構器官的含義、按照人類行動進行管理。

《戰略——應對複雜世界的導航儀》一書共分為六個部分，作者使用20個章節來闡述在面對複雜不确定世界時，應該如何把握公司前進的步伐。

原書為了體現系統思維，使用了大量圖表來表示各個要素之間的系統聯系，感興趣的讀者，可以翻看原書。本書評為了簡略隻把其核心思想及方法與大家共享。

第一部分 應對21世紀巨變的戰略

戰略，是當我們不知道未來會怎樣而又必須采取行動時所采取的正确行動，此時，無所作為也是一種行動。

戰略，是人們開始做事之前就采取的、可以帶來長遠利益的行動。

戰略，談的不是關于未來的決定，而是今天的決定會對未來産生什麼影響，這其中也包括不做決定會帶來的影響。

以上是三種關于戰略的廣泛流行的定義。不論采用哪種定義，戰略都要符合下列條件：正确、精準并且迅速、有适應力、具有實時控制的實施能力。

我們目前的環境大緻可以如此歸納：

1、經濟和社會都在經曆着有史以來的最大變革，一個舊世界在消失，因為一個新世界在誕生。

2、世界經濟危機屬于新世界誕生的産痛。

3、世界經濟危機首先是由舊世界的錯誤企業戰略以及建立在其上的管理理念和公司治理理念所招緻。

我們需要新的戰略，而作者認為他的戰略方針具有以下特點：第一，在企業業務層面，精準度高，并以最快速度指明方向；第二，在管理層面，具有靈活性和适應性，并且連貫和自我調節且能自我管理。

作者對舊的戰略的利潤指向提出批評，認為利潤隻是實踐性管理的目标，戰略性管理的目标是實現對利潤實質性的預控。企業管理的藝術正源于對兩者的兼顧，既關心未來，又能取得良好的當前效益。

認真負責的戰略不是去除弱點，而是要發現自己的優勢，同時正确的戰略要避免數據的不精确。依靠預測的戰略不是好戰略。

第二部分 戰略在整體管理系統中占主控地位

在馬利克通用管理模型中包含了領導者、結構、文化、戰略、環境、企業政策和治理等要素。

企業環境：企業每天必須在此經受考驗。

公司治理：通過它，企業擁有完美的運行條件，它決定了誰做什麼和怎麼做。

公司政策：環境和企業之間的接口。

公司戰略：它決定了企業發展的方向、速度和精準度，其中包括道路圖與導航系統、戰略智能程序。

公司結構：企業借此可像健康的器官一般運轉。

公司文化：它明确了價值觀，如員工們在工作中的成績、信任度和責任感。

領導者：為領導和正确管理而設，以保障專業度。

在作者的管理系統邏輯中，經營戰略是嵌入到企業政策和公司管理的更為廣泛的各個局部系統中去的。

正确的目标是戰略中非常重要的一環。股東價值最大化和資産升值是錯誤的目标決策，把利害關系人主義作為最高目标也是錯誤的。對于企業而言，正确的目标決策隻有一個，那就是轉化資源，使之能為客戶所用，或者說，企業的目标就是成就一批滿意的客戶。由此而來的是為企業正确導航的兩顆恒星：追求客戶價值而非股東價值、追求競争力而非升值。

經營目标确定之後就要确立企業使命。一項行之有效的商業使命必須包含三個要素：需求、能力和信念。商業或者企業使命必須要經受住6個變量組的考驗，作者把這些變量概括為中央性能綜合設施，分别是：市場地位、改革成就、生産力、對客戶的吸引力、支付能力和現金流量、盈利能力。企業戰略的核心任務之一，就是弄清這六個變量以及算出其極限值，并且調整自己以适應不斷變化的環境。這樣一來我們對戰略也就産生了新的觀點，戰略是一個預料中的、有适應能力的且持續不斷的進化過程。

第三部分 通過可靠導航在任何形勢下駕馭複雜狀況。

馬利克—蓋維勒導航系統，簡稱MG導航系統，基于控制論的自然法則提升了在可信任的運作層面上的企業控制。

MG導航的中心是兩種針對貿易和所有企業管理的導航輔助，即所謂的控制範疇與定位範疇。此系統有4個控制範疇和8個定位範疇。

4個控制範疇是：支付能力、企業經濟效益、當前績效潛力和未來績效潛力。

8個定位範疇是：收入與支出、利潤與成本、市場定位和成本下限，以及采用新技術的解決方案和客戶問題。

支付能力：市場經濟不是一個由利潤定義的體系，而是由支付能力定義的，人們是否能夠赢利，在市場經濟中其實無關緊要，隻要你能夠付得起賬單，你就能參加這個資本主義遊戲。而支付能力總是短期的。

企業經濟效益：如果人們隻想用一個指标來表達企業經濟績效時，投資收益率是最佳的選擇。

當前績效潛力：在績效之上存在着一個有因果關系的層面，稱為績效潛力。所謂潛力就是所有對産品和市場而言特殊的、意義重大的、并能最終經得起實踐檢驗的前提條件。

未來績效潛力：最危險的競争幾乎都是替代型競争，市場以一種特定的方式發生根本性的結構變化，新的解決方案必将随着新世界的巨變而大量湧現。

第四部分 跟随變遷：當今商業的成功因素

PIMS意為市場戰略對利潤的影響，是世界上最大的實踐性戰略研究計劃的名稱。它的研究課題是哪些因素決定戰略上經濟單位的獲利能力。

PIMS戰略知識首創性地對生意成功與否的決定性因素，即戰略問題，做出了精準、可靠、快速的回答。同時發現75%的赢利取決于通用的有效因素，即競争地位、市場環境、資本結構和成本結構。

所有的PIMS因素相互作用、相互影響，就像這是符合經濟現實一樣。許多相互影響的因素所組成的動力網狀系統是複雜性的主要根源之一。

PIMS的曆史充滿着革新和知識進步，目前有三個高效的戰略規劃模型。

了解經營潛能——PIMS-PAR模型：PAR是一個高爾夫運動術語，它給出了職業運動員把球打進洞所需的平均擊球次數。這個模型能高度精準、可靠而且快速地提供這些信息，例如關于盈利目标、投資、戰略經濟單位的人員分配等。PAR-ROI是指在生意中盡全力後真正獲得的回報。

向勝利者學習——PIMS-LOOK-ALIKE模型：這個模型首次實現了不同生意間真正的有用對比。

客戶價值地圖模型：客戶價值包含兩個因素，即市場效率的質量、價格。由于這兩個因素都必須處于與競争者相關的環境中，因此涉及到市場效率的相對質量和相對價格。客戶價值，在一定程度上是一個戰略管理的雙重相對論，是一個既相對于客戶又相對于競争者的價值。我們在縱軸使用相對價格，橫軸使用相對質量，和不同競争對手相比較，就能得到四個象限，并能表示出高價值或低價值，溢價或經濟等結果。

第五部分 領先于變遷：新型商務的成功因素

變革是自發的還是人為的？答案是兩者都有。戰略思維是以下面的陳述為基礎的，“今天存在的東西在明天一定會改變，即使我們現在無法預料它通過何種方式發生改變。經濟和社會的巨大變革的原動力是一系列發明和革新的浪潮，而這些浪潮具有一定的周期規律。找到不同市場的不同周期規律，對于戰略改變具有重大意義。

要有效革新，需要遵守一些原則，例如制定高目标、為新事物提供創造空間、在問題中尋找空間、确定邊界條件、進行測試等。最後，你要将注意力集中在少數事務上。

第六部分 管理方法的改革：不受限于時間和空間的戰略方法論

“超級協同整合”這個概念是作者在30多年的實戰經驗中總結出來的革新方法，它由以下三個要素組成：

1、一個有助于知識完善、才智提升的革新控制論聯系過程。

2、為了組織能可靠運作，它應與我們的整體管理系統相結合。

3、一個有助于駕馭錯綜複雜性的、能使用的控制論工具菜單。

作者使用這個工具已經進行了500多次的變革，變革的主題涉及到許多方面，并都取得了很好的效果。

作者把自身開發的管理系統和當前的環境變化緊密地結合起來，并把每個步驟以及涉及的要素，利用系統論和仿生學理論，進行了很好的關聯，對于我們制定戰略并把戰略落實到每一個環節具有很大幫助。書中圖表衆多，感興趣的讀者不妨仔細閱讀。

圖書情報中心   張力軍執筆