《自欺：領導者的決策陷阱》

理查德S.泰德羅著，郭武文譯

機械工業出版社

《自欺：領導者的決策陷阱》一書梳理了美國企業史上多個知名企業（家）“自欺”的案例，包括：T型車的創造者，汽車業的傳奇人物福特；多家美國輪胎企業拒絕承認米其林公司推出的“子午線”輪胎帶來的威脅，從而被市場無情淘汰；大西洋與太平洋茶葉公司否認商場需求，并否認有必要對競争者的創新進行應對，最終被徹底邊緣化；西爾斯公司不能正視美國零售業發生重大調整的現實，甚至連最強勁的競争對手——沃爾瑪的崛起都拒絕承認，最後被凱馬特并購；IBM、可口可樂等偉大公司一度陷入的“自欺”困局等等。在這些案例中，當事企業的領導者面對一觸即發的危急情勢，都做出了錯誤選擇，但不能僅僅将之概括為一時的錯誤判斷。理查德S.泰德羅指出，自欺型決策歸根結底來源于較長時期内企業所形成的決策方式和企業文化，後者在很多情況下已經作為一種觀念融入和滲透進公司上下，“一個在過去可能會專注于‘完成工作’的公司如今關心的隻是‘結束工作’”。從這個意義上講，避免“自欺”，不能僅僅寄望于公司的最高領導者，而應成為公司上下所有負有責任的各級領導者、職員的共同責任。

掩耳盜鈴和自欺欺人都是人類容易犯的錯誤，本書作者理查德S.泰德羅把它們歸結為“自欺”。所謂自欺，就是下意識地認為某種現實可怕得讓人不敢面對，因此也就不可能是現實。它讓挑戰變成危機、讓困境成為災禍，它是各種組織的領導者所面對的最大障礙。

理查德S.泰德羅是哈佛大學商學院的著名教授，在本書中他列舉了領導者否認現實的常見表現，比如用滿口大話來掩蓋困境，或是一門心思修建華而不實的新總部而不去重視市場變動的需求，讀者可依此在自己的組織中加以對照。

自欺始終都會與我們相伴，它摧垮了許多優秀企業，毀掉的傑出人物也不在少數，但人類還是能夠戰勝這種錯誤，從而勇敢地直面現實。本書就揭示了哪些高級管理人員能夠正确地面對現實，而哪些則犯下了嚴重的錯誤，同時也探索了個中原因，從而有助于讀者勇往直前地迎接最艱巨的挑戰。

第一章 斬殺信使 亨利·福特與T型車

我們中的大多數人都是倒着走路的，看到的都是過去，并根據過去的事實判斷前進的方向。而另有一些人是先知先覺的，他們能看清前方，且做出正确的判斷。但總還有一部分人，事實已經擺在眼前，卻表現出無視，甚至把報告事實的人殺掉，如同古代的一些昏君所為。

亨利·福特絕對是一個聰明人，他在汽車對大多數人來說還是一種奢侈品的時候，就大膽提出自己的夢想——“我要為普通人制造汽車”、“由最好的人才按照現代工程能夠做到的最簡潔的設計，使用最好的材料來制造…它的價格非常低…”。這種高尚動人的夢想驅使福特先後開發出A型、C型車，并最終制造出T型車，并使T型車成為汽車的代名詞。到了20世紀20年代初，福特汽車已占據美國市場的60%以上，世界汽車市場的半壁江山。從福特汽車到福特主義，福特幾乎代表了制造業。但是随後市場開始發生變化，核心産品的重要性不斷下降，而延伸産品的重要性在上升。消費者們不再隻是需要一輛汽車，而是需要一輛自己的汽車。福特的競争對手——通用汽車的斯隆抓住了這個機會，每年都在變換車型，這使得福特汽車的銷量下滑，而通用汽車的銷售則不斷增長。每個人都看到了事實，假設你是福特高管，你該如何向他陳述這個事實呢?

最終決定進谏的是公司高管Ernest Kanzler,他也是福特獨子的妻舅。但當他向強權的福特說出真相後，卻被解雇了。到二戰結束時，福特公司已經瀕臨破産。亨利·福特的自欺，徹底葬送了福特公司的行業強者地位。

第二章 如何才算自欺

自欺的領導者，當然絕不止亨利·福特一人。一些曾經創造出顯赫業績的企業家拒絕承認新形勢，更談不上面對新挑戰。他們或是“斬殺信使”，或是接受事實，但卻否認事實所反映的含義，并告訴自己“這沒什麼大不了的”。團體領導也不免出現自欺現象。耶魯大學心理學家歐文L.詹尼斯就曾對美國肯尼迪、約翰遜兩任政府在豬灣事件、越戰等外交慘敗的決策過程進行分析，指出領導團體常常滑入團體迷思症候，譬如，對持有異議的群體成員形成排斥，相互吹捧，自我制定“思想衛士”，以避免群體接觸到不利信息等等。

在今天多重任務的世界中，對每一件事都投入注意力是不可能做到的，因而我們總是在無意識地選擇自己去注意什麼。當然，這也就意味着我們始終都在無意識地選擇不去注意什麼。有時候我們把某些信息引到知覺範圍之外，因為它們會讓人過于痛苦或緊張，這種自欺如同麻醉劑。更常見的原因是令人不快的信息與讓我們感到自在的假設相抵觸，而排斥這些信息比更改我們的假設更加容易。

自欺之所以頑固存在的另一個原因是它讓我們覺得好過一些。“甯要撫慰的假話，不要傷人的真話”。

自欺是一種強大的沖動，但我們并非無力抵抗。隻要有自知之明，能夠虛懷若谷地聽取批評，勇于接受事實以及人們質疑的觀點，我們就能武裝自己來抵禦對現實的否認。

第三章 技術天塹 輪胎行業的自欺

自二戰之後，美國經濟一直圍繞着底特律-匹茨堡這根中軸轉，而俄亥俄州的阿克倫市，作為橡膠城就橫跨在這條中軸線上。數十年來，阿克倫一直都是美國輪胎企業的總部所在地。美國5大輪胎制造商都集中于此，他們與汽車制造商關系非常密切，雖然行業的利潤率不高，他們的日子還算舒服。但是米其林用子午線輪胎打破了他們安穩的日子，子午線輪胎使用壽命更長、滾動阻力更小，因而油耗更低。一言以蔽之，這是一個對客戶有利，但是對企業不利的技術進步。盡管子午線輪胎已經橫掃歐洲市場，但是美國制造商們依然認為它不會跨過大西洋。到了1972年，美國汽車三巨頭宣布要采用子午線輪胎，昔日似乎永生不滅的五家壟斷寡頭便決定生産并銷售子午線輪胎，但是他們并沒有改變營銷策略。

第四章 他們就是不相信，這些事情正在發生 大西洋與太平洋茶葉公司的自欺

在美國商業史上，大西洋與太平洋茶葉公司的衰退本是最可能被避免的，但對于事實的自欺态度成為公司悲劇的罪魁禍首。在這個例子中，關于自欺的故事發生在公司内部，一些使其商業模式變得落後的新技術沒能擊潰它，具備新管理方法或在資金募集方面占據優勢的國外競争也不是問題的根本。事實上，是該公司否認了商場的需求，并否認有必要對競争者的創新進行應對。

20世紀五六十年代，美國的雜貨零售商都在快速發展，似乎都比大西洋與太平洋茶葉公司優秀。但有一段時間，尤其是在50年代，大西洋與太平洋茶葉公司也在發展。該公司集體否認的是：僅有發展是不夠的，如果在業内，你以絕對速度在發展，但卻以相對速度落後于其他公司，你将失去自己最精明、最具雄心的高層管理人才，最終公司隻剩下平庸之才。毀滅公司的不是一場大火，而是緩慢的鏽蝕，顯得更加緩慢，因此更加容易自欺。

第五章 奢華大廈情結 西爾斯公司的自欺

1967年，Gordon Metcalf成為西爾斯公司的CEO，他認為作為世界上最大的零售商，西爾斯應該擁有世界上最大的總部，因此他宣布公司将建造世紀第一高樓，而這似乎是西爾斯公司開始衰退的征兆。這座110層的大樓名為西爾斯大廈，2009年更名為威利斯大廈。1973年，西爾斯大廈投入使用，伍德成為董事長，但這時美國的零售業銷售額開始出現下滑。公司有位經濟學家預感到美國經濟将在次年進入衰退期，但是公司高管卻對這位經濟學家說，如果你公布這個預測，公司就會解雇你（熟悉的斬殺信使情結）。1974年，西爾斯公司盈利大幅下滑，公司開始大幅裁員。在從1973年開始，直到2005年被凱馬特收購的這段時間内，西爾斯一直處于苟延殘喘狀态。

沒有絕對成熟的市場，隻有疲倦的商人。西爾斯公司落後的原因之一就是他們不承認沃爾瑪和凱馬特是他們真正的競争者，且競争時間最長，他們甚至都沒有好好地研究過他們的貨架。在1987年出版的一本關于西爾斯公司内部故事的書中，包含了大量公司高管的訪談記錄，此書中隻有一次提及了沃爾瑪。

第六章 今日成功相較未來成功 自欺與IBM電腦

上世紀六十年代IBM花費巨資研發SYSTEM/360電腦，并取得了成功。1962年，IBM的年收入是25.9億美元，而開發SYSTEM/360卻花費了公司50億美元，毫無疑問，這是一個豪賭。但是，這次豪賭花光了公司的膽色，自小沃森之後到20世紀90年代的郭士納之前，公司再沒有出色的表現。公司的CEO似乎都是呆闆的官僚，例行公事取代了埋頭苦幹，昔日以充滿信任的環境為标志的一整套文化逐漸退化，人們感受不到嚴峻形勢的壓迫，也感受不到其他公司帶來的壓力，他們沉浸在過去，拒絕面對一個痛苦的新世界。這是他們在80年代表現不佳的主要原因。

第七章 可口可樂否認現實的新配方

關于可口可樂修改原配方、引入新配方的故事有很多版本，但是這個失敗故事的核心卻是自欺。

在新可樂這件事情上，自欺表現為多種形式。首先，這些主管拒絕承認可口可樂傳統内涵的深度；其次，拒絕承認百事可樂的競争力；最後，同時也是最嚴重的是他們否認真相的力量。結果就是這些主管将自己逼入了不斷撒謊與出醜的境地，無路可退，也無處可藏。

第八章 大衆的瘋狂 互聯網泡沫中的WEBVAN公司

德國著名哲學家黑格爾曾經說過“人類從曆史中所得到的教訓就是：人類從來不記取曆史教訓。”如果想為這個觀點提供支持證據，應考察美國市場中的資産定價和股市中人們的行為，大衆的非理性在這裡便暴露無遺。

作者列舉了WEBVAN公司在互聯網泡沫時期受到股票市場的追捧，而其業務模式是很難取得成功的。房地産泡沫以及金融市場泡沫都存在類似問題。人們很容易對某一新技術、新企業或新商業模式可能帶來的變革做出過高估計，但是我們必須注意，當革命性的新技術出現時，也必須按照基本的經濟和商業規則運作。

作者在此後的三個章節中列舉了三個成功的企業案例。

第九章 杜邦公司 戰略、組織結構與直面現實

自本章開始，作者講述了三個克服自欺行為并不斷取得商業成功的美國企業：杜邦、英特爾以及泰諾。

杜邦是一個曆史悠久的企業，在上個世紀20年代，他們也遇到了挑戰。傳統的組織結構部不适應新的多元的業務模式。提出問題的小組認為自己沒有權限以改變這種現象。

杜邦公司從底特律聘請了皮埃爾，一位拯救了通用汽車的管理人員，他促使杜邦公司在美國率先采用了以産品為中心的事業部制的組織結構，M型組織誕生了。該公司最終讓其組織結構與其戰略相一緻，重組後的杜邦再也沒有出現虧損問題，即使是在30年代大蕭條的時代。

杜邦公司最引人注目的成就就是不自欺，盡全力弄清事實，即使事實不令人愉快也願意直面它。

第十章 你和我為何不走出門去呢？ 英特爾公司的新視角

英特爾的格魯夫由于自身的生活經曆，使得他對講實話有着偏執的主張。在20世紀80年代，美國的各種産業都遭遇到了來自日本企業的強大競争，半導體行業也不例外。

在格魯夫看來，有兩種類似宗教教條般的信念讓英特爾公司錯誤地執著于存儲器業務。第一個教條，存儲器産品是英特爾公司的技術驅動器，因此應當将其放在其他産品之上；第二個教條與營銷相關，公司有義務向客戶提供全系列的産品，客戶需要一站式購買，如果英特爾不能提供這種一站式服務，其他公司就會取而代之。公司要從移動存儲器業務退出遇到的阻力相當大。在一次談話中，格魯夫和摩爾這兩位公司高管假設到，如果董事會開除現在的CEO，重新聘請一位CEO的話，他會做什麼呢？摩爾回答：“他會放棄存儲器業務”。他們此刻開始以外部人審視公司，教條被抛棄了。英特爾成功轉型到微處理器産品上，雖然轉型期有很多痛苦，但最終他們成功了。

第十一章 事實資料支持的情商

泰諾在80年代因成功處理一起由于投毒導緻人員死亡的危機事件而成為各類管理教科書的經典案例。強生的關鍵是避開了一個陷阱，即否認商業活動中包含人性和情感的屬性。當時強生公司的CEO伯克在整個事件中作為公司的代言人，從未試圖弱化或粉飾受害者和他們的家庭所遭受的痛苦，特别是他真誠地代表公司表達了深深的自責，盡管公司在這一悲劇中也是無辜的。事實證明，這對拯救品牌具有至關重要的意義。

第十二章 一個新觀點

作者在本章中就如何才能克服自欺提供了一些經驗：

1、自欺行為是普遍存在的，而不是例外發生的。

2、承認事實并勇敢面對是非常重要的。

3、鼓勵在組織中實話實說，不能斬殺信使。

4、高層管理人員戰勝自欺非常重要，他必須具備傾聽能力，因為面對權力，人們本身就不願說出真情。

5、要采取長遠角度看問題。

6、很好的應用語言，奚落、嘲笑、輕視的語言需要避開。

7、實話實說。

8、打破慣例去做正确的事情。

本書算得上是上個世紀美國企業的發展史，書中列舉的企業幾乎到現在都還存在，雖然股東和排名已經有了很大變動。書中的故事曆曆在目，失敗的慘痛教訓聲聲入耳。他山之石可以攻玉，這些案例以及總結的經驗對于我們的企業也會有很大幫助

圖書情報中心 張力軍執筆