《懸崖邊的能人組織》

曼弗雷德·凱茨·德·弗裡斯著，丁丹譯  

東方出版社

本書作者曼弗雷德·凱茨·德·弗裡斯（Manfred F.R.Kets de Vries）是歐洲工商管理學院領導力方面的教授，也是國際組織心理分析研究學會的創始人之一。英、法、德等國多家有影響力的财經雜志評價他為“管理思想家世界五十強之一”、“人力資源管理界最有影響力的人物之一”。他還是首位因“對領導力培訓和董事會治理做出傑出貢獻”而獲得國際領導力獎的非美籍獲獎者。

本書則是《随曼弗雷德·凱茨·德·弗裡斯進行精神分析》三部曲的最後一部，選擇性地收集了作者在領導力和組織行為方面所寫的、具有代表性的文章，并對這些文章進行修訂、更新、改編而成。這些文章主要涉及三大主題：全球化背景下的性格與領導力、生涯發展、組織中的領導力。作者運用臨床取向對上述問題進行闡述和分析。關于臨床取向作者認為是融合了心理動力學和系統取向兩個方面。所謂心理動力學取向涉及的是人們如何思考、感受和行動；而系統取向則是結合背景看事情，我們必須結合家庭、文化背景和工作環境看人。

作者否認用理性解釋人們的行為，也否認經理人的行為都是理性的，并且使用内心劇場的概念：什麼驅使着你？什麼對你而言是重要的？你熱衷于什麼？你對自己如何影響他人有多了解？什麼讓你發瘋？所有這一切都與我們的内心劇場有關。在内心劇場，我們演出内心劇本——定義我們性格和人生的劇本。

第一篇  人際和群體過程

第1章 二人瘋：表演上司的幻想

二人瘋最初指兩個人之間嚴重失常的關系，涉及一個人的心理傳播給另外一個人。二人瘋也可以是一個集體現象，也就是說一群人都受某個患病之人的幻想的影響。

作者警告說，高級經理人絕對不該低估二人瘋在組織内部發作時所産生的影響力。依賴性，即指望别人，是人最普遍的特點之一。考慮到這一事實，管理者需要意識到，在某些情況下，下屬也許會為了滿足依賴需要而犧牲現實。

組織二人瘋的操作模式：員工可以分為不從者、依從者、認同者和内化者。

主動不從者和被動不從者都拒絕參與上級的非理性行為模式。他們的基本策略是，大家認為哪種工作對組織重要，就回避哪種工作。

依從者：主動依從者和被動依從者，是那些參與組織中出現的非理性行為模式、但是私下裡并不贊同這些非理性行為模式的人。他們參與的唯一原因是機會主義。

認同者：不僅參與而且私下裡也贊同妄想以及其他非理性模式。

内化者：不僅參與、私下贊同妄想以及其他非理性行為模式，而且在關系破裂後繼續這些非理性模式。

對于如何預防二人瘋，作者也提出了一些相應的措施。

第2章    群體動力學

作者在批判了理性人假說的不足之處後，指出作為一個系統，組織有自己的生命——這個生命，既有有意識的層面又有無意識的層面，既有理性的一面又有非理性的一面。應用臨床範式有助于理解那個生命。為了理解整幅圖畫，我們需要關注呈現在面上的心理動力學，關注領導者與追随者之間錯綜複雜的遊戲場，關注組織中各種各樣影響個體行為、人際行為和群體行為的無意識的、看不見的心理動力學。

21世紀領導力的挑戰是打造健康的組織。這項工程的第一大步是，承認人的行為是複雜的，并想辦法适應這一複雜性。

第3章    高績效團隊：來自俾格米人的啟示

作者指出，不會打造有效工作團隊的組織經常出現的問題是：沖突、專權、地位差距、自我審查和群體思維。而作者深入非洲腹地與俾格米人共同生活一段時間之後，得出一些有效團隊合作的啟示。

啟示1：成員相互信任、相互尊重；

啟示2：成員相互保護、相互支持；

啟示3：成員坦然對話、真誠溝通；

啟示4：成員分享強烈的共同目标；

啟示5：成員擁有強烈的共同價值觀和信念；

啟示6：成員把團隊目标置于個人目标之上；

啟示7：成員贊同分權式領導。

第二篇 組織中的人的維度

第4章 組織文化問題

作者在重申了組織文化的定義及作用之後，解讀了為什麼組織文化如此重要，以及如何評估組織文化。在評估組織文化中，作者獨到地提出了神經質組織文化的概念，認為如果一個組織的領導者有不良人格，那麼由這種不良人格導緻的沖突就極有可能反映在組織文化中。每個神經質組織，都有一個人格不良的領導者，因為自身的缺陷，他們營造的工作環境、苦惱水平、不滿意度和壓力水平都高過正常工作環境。

第5章    人格·文化·組織

作者聲稱關注高層管理者中的神經質人格，并利用精神分析和精神病學的文獻，确認出五種常見的神經質風格，分别是偏執型、強迫型、表演型、抑郁型、淡漠型。這些導緻了五種組織類型。

偏執型組織：又稱多疑型組織，經理人的多疑轉化成組織對情報和控制的強調。偏執型組織往往被動反應而不是主動出擊。在偏執型組織中，上司與下屬之間的關系往往呈現出被害主題的特點。

強迫型組織：像偏執型組織一樣，這種組織強調正式控制和信息系統。然而，兩者有一個關鍵的不同，強迫型組織實施控制，其實是為了監督内部運營、生産效率、成本以及項目的進展和表現，而偏執型公司主要對外部環境感興趣。強迫型組織特别強調程序，等級制度非常森嚴。在強迫型公司裡，上司與下屬彼此非常不信任。CEO甯願依賴正式控制和直接監督進行協調，也不願意依賴經理人團隊的良好意願、共同目标或者能力才華。因為關注控制，所以擔心失去控制。然而，控制會讓下屬失去方向感、投入感和責任感，懷疑氛圍會打消下屬的熱情。

表演型組織：它沖動、極度活躍、膽大得令人吃驚、放縱得令人乍舌。它們的決策者活在一個基于直覺和印象而非事實的世界裡，因為它們對市場的選擇十分随意，所選的各個市場之間沒有什麼關聯。表演型組織的結構相對于其廣闊的市場來說，通常太過原始。第一，太多權力集中在主要經理人手中，他們連常規事務都要插手，因為它們想在一切事情上蓋上自己的個人印章。第二，缺乏有效的信息系統，這些公司的下屬，傾向于理想化光彩奪目或者魅力超凡的領導者——忽視他的缺點，放大他的優點。他們變得高度依賴理想化了的領導者，覺得需要靠近他、支持他、與他融合。

抑郁型組織：這類組織沒有活力、缺乏自信、極端保守、十分褊狹。工作按部就班，不需要特别的能動性。這種公司的文化特點可以說是回避。經理人把組織僅僅看作隻需要規定程序操作的機器，因此能不出力就不出力。CEO營造出一種消極的、死氣沉沉的氛圍，第二層經理人受這種氛圍的影響，也變得消極，死氣沉沉。

淡漠型組織：這類組織也存在領導真空，他們缺乏滿足感，傾向于通過白日夢來補償滿足感。組織四分五裂，妨礙了有效溝通和協調。信息更多地被用來争權奪利，而非适應環境。

對于如何才能改變上述組織，作者也是比較悲觀的。“不幸的是，神經質行為風格紮根很深，CEO很難改變，特别是獨攬大權的時候。在很多案例中，隻有在慘重失敗嚴重削弱了CEO的勢力或者換了CEO之後，組織才會發生有意義的轉變”。

第6章    精簡的壞處

作者對于精簡超越了過去的研究者主要關注的遇難者和幸存者，開始關注劊子手的反應。通過上述三者的反應，發現精簡代價高昂，所涉及的人都深受折磨。沒有哪一方人員免受其苦。作者提出，更好的做法是完全抛棄精簡一詞，代之以組織變革——不斷根據環境變化調整組織，營造一種鼓勵人們迎接新挑戰的組織文化。

第7章    超越快速解決方案：組織轉變心理動力學

本章作者的目的是想證明，我們可以通過臨床視角觀察個人轉變的不同階段，以尋找個人轉變與組織轉變的相通之處，把有關個人轉變的發現應用到組織轉變上，就有可能把原本很難實施的組織幹預和變革變得容易一些。

第8章 家族控股公司動力學

本章節中，作者探讨家族公司的問題是由什麼因素引起的。作者在列舉了家族公司的優缺點之後，對這些優缺點都進行了分析，并最終指出，家族公司的衆多問題中，隐患最大的都集中在繼任上。在阻礙繼任計劃的所有因素中，最深刻的一個是很多人難以接受自己是會死的。當然也有幾種力量推動繼任計劃的實施：第一是遺産稅，為了避免資産因為巨額遺産稅變成一項過重的負擔，在生前把所有權轉移給下一代是最好的做法；第二，變老本身以及與其相伴的健康問題；第三，創始人希望看到公司延續下去。選擇誰以及誰來決定繼承人的選擇也都是家族公司的重大問題。要想讓公司不走彎路，一個思想獨立的董事會或者專業顧問是非常重要的，當然像公衆公司學習，力争打造一種相對坦誠、盡量沒有政治的公司文化對于解決家族公司的問題也會有幫助。

第三篇 改變人和組織

改變意味着破壞、動蕩、矛盾和悖論，但是也意味着振奮、希望、激活和未來導向。加工并處理這些迥異面，對組織各個層級的人來說，都是一項挑戰。

第9章    領導力教練促進組織轉變

領導力教練幫助經理人确認并定義他們的具體目标，然後組織他們想辦法實現這些目标。教練施加影響的途徑是：通過加強個人技能、提高溝通有效性來塑造領導風格、決策模式和問題解決能力。有效的領導力教練幫助經理人培養認知敏捷性、情商、動機、技能、知識和專長。

作者使用領導力教練一詞概指針對個體、團體或者整個組織來系統開展的一種特殊幹預。它的目的是指導、教導或者訓練一個人或一群人為某個目标而奮鬥。

作者使用的是臨床範式。這種範式包括以下幾個前提：理性是錯覺；所見未必就是所得；通過過去，理解現在，塑造未來；移情和反移情關系非常重要；我們都有盲點；過去決定現在。

作者耗時多年開發的領導力教練式幹預法，基于臨床範式，識别無意識需要能讓我們踏上認識真正自我的旅程。領導力教練能幫助我們認識自己有意識的想法，以及自己無意識的成見、偏見和習慣。

第10章領導者能改變嗎？能，隻要他們想

作者先講述了大量經理人是如何固執地保守自己的不良行為模式，并不斷遭受挫折的故事。進而探讨如何能改變他們的行為模式。作者并沒有使用過多的模型，而是堅守自身的臨床模式，利用自己的領導力工作坊這個實際中的培訓項目，探讨了如何促進領導者的改變。

作者最後指出：“傾聽高級領導人，我得到一個啟示，那就是，所有外在成功都必須配以内在成功。不管做什麼，要獲得成功，我們需要相信自己的能力。”

第11章成功的多種顔色：經理人想從生活中得到什麼

作者首先想定義什麼是成功，并把成功可能包含的指标進行了分析。在作者對160名經理人所作的、關于主要的成功指标的練習中，以下因素被提到的頻次最高：家庭、财富、工作/事業、認可/名氣、權力、赢得挑戰/克服困難、友誼和意義。要想獲得成功需要三個基本要素；目标、毅力、自制。當然，成功也會有代價。

第12章 造星教練：如何識别培養高潛力者

中國人說三歲看小，七歲看老。這概括了人生的成功有遺傳的因素，也有後天培養的因素。作者認為後天教養對成功具有很大作用。作者反對有一個現成的、千篇一律的模子，把潛在明星往裡套。成功的經理人，方方面面各不相同。盡管非常成功的人有很多共同品質，但是他們所處的環境也很重要。高績效很大程度上取決于明星本人、與明星一起工作的人、所處的環境（比如國别文化、經濟周期、行業性質等等）之間高度複雜的相互作用。當然作者還是試着指出明星區别其他人的某些心印品質。作者分别考察了自戀、外向、自治、智力、冒險、韌性和反思。例如在對自戀進行分析時，作者指出很多明星是建設型自戀者，因為積極的自尊感，所以他們接納自己、自信、能幹。他們有恰當的邊界感，能夠客觀地評價自己的成就。

結束語 打造真實活力型組織

今天的領導層面臨的最大挑戰是，打造真實活力型組織。在這樣的組織工作，有助于緩解壓力，促進心理健康，讓生活更充實。這些組織幫助員工有效地維持工作與生活平衡。畢竟在這樣的組織，我們可以持續學習——從經驗中學習。

最好的公司需要一套密切契合我們的動機需要系統的元價值觀。這套元價值觀稱為愛、樂趣和意義。換句話說，這些公司制造歸屬感、快樂感和意義感。

由于本書是一本論文集，各個章節之間的連貫性不是很強，可能不能産生酣暢的感受。但是作者基于自身跨學科的背景，以及采用臨床分析的範式，其中的大量翔實案例，對于我們了解一個更加真實的組織世界是非常有幫助的。同時，它的各章都是獨立的，你也可以找你自己感興趣的問題點，進行單獨閱讀。

作者細膩的筆觸，深刻而獨到的分析，對以美國為代表的管理學科的獨到見解相信會觸動你的某個神經。

圖書情報中心  張力軍 執筆