“青青子衿，悠悠我心。但為君故，沉吟至今。”近兩千年來，人類求賢的熱切程度一直有增無減。與曹操所處的時代相比，當今社會，與礦産、土地、水流、森林一樣，人才已被視為資源；争奪人才也成了各國欲成大業者的第一要務。除治國理政者外，企業、教育科研機構、競技體育團體等組織也成了争奪人才的主力。正如前微軟首席技術總監納森·邁爾沃德所言：“頂級的軟件開發人員比一般的軟件開發人員生産效率不是高出10倍或100倍，而是高出1000倍甚至是10000倍。”與此同時，對人才的甄選、管理、培訓與評估也日漸發展成了一門方興未艾的科學。

現實中，對于人才的甄選與管理有多種策略。以美國職業棒球聯賽為例，參加該聯賽的職業棒球隊都會加入“争奪人才戰”，他們對待人才如同對待商品，各棒球隊哄擡球員價格，最終較富有的球隊才能獲得更多的人才；而奧克蘭運動家棒球隊是個例外。為取得比賽勝利，該棒球隊采用了獨特的“員工差異化”策略，它注重發揮那些在其它棒球隊不被重視的球員的特長，以較少的球員投資保持了較強的競争力。奧克蘭運動家棒球隊進行的是“留住人才戰”。

與奧克蘭運動家棒球隊的“留住人才”策略相比，基于“高薪挖角”的“人才争奪”策略有明顯的缺陷。一方面，随着越來越多的組織追求自身的競争優勢，對人才的争奪也在加劇，這會導緻員工薪酬水平提高，最終使組織因高薪酬而抵銷了其競争優勢。另一方面，“人才争奪”策略很容易被競争對手模仿，因此，該策略不符合成功戰略的基本原則。

最新的人力資源相關理論認為，“留住人才”策略的核心是實行“員工差異化”策略。“員工差異化”是指：正視不同職位對組織的戰略貢獻存在着的巨大差距，必須對員工實行相應的區分管理，具體包括：将資金投向何處、把重點放在什麼職位上、誰對員工的成功負責及如何對員工績效進行評估。

實行“員工差異化”策略的組織需要摒棄傳統的确定工作重要性和工作價值的方法，轉向一個由執行戰略所需的戰略能力來決定工作價值的模式。然後，他們應該對最具戰略性的位置進行重點投資，以确保把一個合适的“A”級員工安排在“A”類職位上，為最重要的“A”級客戶服務。

在近20年的學術研究、數百次的咨詢服務以及對高層經理的培訓工作中，美國三所大學的人力資源教授發現，無論是營利性組織還是非營利性組織，多數組織都缺乏真正意義上的“戰略性的”員工戰略。不少組織有“人才發展計劃”，也有“員工是最重要的财富”的理念，也會實施一些對員工進行投資的項目，但這些傳統的員工管理模式的缺陷在于“從人入手”，而非“從戰略入手”，沒有注重“員工差異化”。隻有少數組織，比如IBM，成功地運用“員工差異化”戰略，驅動了組織整體戰略價值的創造。

這三位人力資源專家認為，在目前的經濟環境下，為了确保成功地執行組織戰略，大多數組織需要采用“員工差異化”戰略。将組織戰略成功與具體的員工戰略相結合。新近出版的《人才保衛戰》一書，就是這三位人力資源專家這方面的研究成果。

本書作者把研究重點放在人力資源、員工及公司績效三者關系上。它的中心議題是：在成功執行組織戰略過程中，員工戰略的核心作用。它不僅使人明白了人才投資的重要性，而且表明通過對關鍵職位上關鍵人才的重點投資可以帶來競争優勢。

本書的論證很有說服力，它認為，設計出一套靈活的、與組織戰略能力密切相關的員工戰略是上策，而且會在戰略執行上收到實效。因為它能迅速應對環境的變化，能以使組織和員工的價值最大化的方式直接為員工、工作以及經濟機遇提供資源。本書還提供了一個路線圖，便于讀者能夠通過戰略性人力資本投資對企業實行差異化管理。

書中所提到的員工戰略的方法都是切合實際、建立在調查研究的基礎之上的，并且最終會實現預期的效果。作者通過在咨詢中對書中提到的觀點加以驗證與改進，使這些觀點經受了實踐的驗證。

對于沒有人力資源管理經驗的讀者來說，本書論述的是一個艱澀的理論問題，但作者平實的語言與專業的論述使之清晰并易于理解。它清晰地闡明了如何制訂一個有條理的組織内的員工戰略，并管理好、發展好這一戰略。為了貼近人力資源管理的實務，便于理解與實務操作，作者圍繞員工、戰略、績效等要點，探讨了一系列相關問題：

組織如何确定它的哪些能力是戰略性的？

如何區分“A”類和非“A”類工作？什麼是A級員工、B級員工和C級員工？如何才能制訂和執行戰略性人力資源計劃，以确保始終讓A級員工在A類工作崗位上為A類顧客服務？

為适應員工戰略，人力資源系統需要如何進行差異化？

組織應如何制訂恰當的績效評估标準來評估員工與人力資源管理部門的績效？

本書的重要貢獻之一是：它用實例詳細地闡述了A級員工、B級員工、C級員工在對組織的重要性、貢獻度方面的差異，以及組織在甄選、考評等方面應分别采用的策略；對如何設計“四個階段構架”進行了描述，并以大量實例佐證了這種構架可以使員工戰略與任何一個組織的整體戰略的人才要求相一緻。

本書的另一個重要貢獻是：它簡要地說明了此戰略的主要組成部分，以及它在指導組織實踐中所起的作用。簡言之：要想确定哪部分員工具有戰略性，隻需看哪部分員工是戰略活動中取得成功的關鍵；對關鍵職位上的關鍵人才進行重點投資是保持持續的競争優勢的真谛。

這是該研究團隊所寫的有關公司的人力資源與人力資源管理功能的影響力方面的第三本著作。雖然在内容的内在一緻性與表述的流暢度方面還有提升的空間，但書中系統介紹的“員工差異化”管理的策略及執行這一戰略的一套系統的方法，對人力資源領導者、首席行政官、首席财務官和戰略規劃經理頗具參考價值。

徐璐撰稿

《人才保衛戰》 中國人民大學出版社 2010年12月 第1版

作者簡介：

布萊恩·貝克爾，紐約州立大學布法羅分校管理學院人力資源教授和資深副院長，對“雇傭制度對工會組織和非工會組織的财務影響”頗有研究。目前的研究重心主要是人力資源系統、戰略執行與公司績效的關系。

馬克·休斯裡德，羅格斯大學管理與勞工關系學院人力資源戰略教授，對“員工管理與評估系統、戰略執行以及公司績效”頗有研究。

理查德·貝蒂，羅格斯大學管理與勞工關系學院人力資源戰略教授，其主要研究領域是人力資源戰略以及對員工各方面績效的評估。曾兩次獲得美國人力資源規劃協會研究獎。

本書概要：

第1章 管理者的頭号問題是人才

每個職業棒球大聯盟球隊都在玩着同一個“遊戲”，但奧克蘭運動家隊卻未加入“人才争奪戰”，而是提出了員工差異化戰略。為取得比賽勝利，它提出了一種完全不同的戰略，不被其它俱樂部重視的球員在這裡也會發揮獨特的作用。

第2章 将人才轉化為企業的戰略實力

德國制藥巨頭勃林格殷格翰公司有志于成為一家世界範圍的業界領導者。公司已經把人放在了首位，但是現在它認識到應當把戰略放在首位。它确定了幾種戰略能力及這幾種戰略能力内的“A”類職位；它将員工系統和管理責任性相結合以提供人才；它通過對戰略人才進行重點投資來支撐新的員工戰略。

第3章“A”類職位上是“A”類人才嗎

IBM已經認真地确定了公司的“A”類職位，現在他們正在根據這些職位對本公司取得戰略成功的貢獻來實行差異化的管理。近來IBM剛剛制訂了戰略員工發展計劃，以驅動對人員、薪酬及職位的高額投資，并取得了顯著的成效。

第4章 留住人才，管理者需要做什麼

在Zingerman’s餐廳，甚至連洗碗工都知道公司的營業利潤，并知道該如何提高利潤。要讓一個公司充滿“傳教士”一樣的宣傳者，自豪和自發地為股東解釋公司是幹什麼的、為什麼這麼做以及為什麼這個公司是做生意的良好夥伴，管理者必須不斷地宣傳公司的戰略以及戰略性的問題。

第5章 為保衛人才設計一個人力資源框架

洛克希德·馬丁總結出：公司需要确保員工清楚地理解公司所面臨的充滿挑戰的環境、戰略重點的重要性、實現客戶成功的關鍵性、實行員工差異化和多樣性的必要性、領導問責制的重要性，以及人力資源管理功能及其管理者在确保戰略成功中的作用。

第6章 人才評估的6大原則

現有的員工戰略很可能不會實現你所需要的戰略影響，一旦鉛效率評估标準被更加具有戰略性的評估标準所代替，現有戰略中的金子就會呈現出來。BankCo員工評估标準的經驗反映了這一變化過程。但是最終，直線經理和人力資源經理應當更加重視客戶關系經理的績效和職位空缺率。

第7章 人才保衛戰，你打響了嗎

多年來，AHA非常成功地籌集資金、贊助研究，并加深了公衆對心髒病和中風的原因及結果的了解。在經曆了一系列重大的商業挑戰之後，AHA的管理團隊總結出：要實現協會2010年的目标，關鍵的挑戰以及主要的解決方案與吸引、甄選、發展以及留住高績效的人才直接相關。