在出版業，商業類的書籍越來越受到讀者的熱愛，并常有佳作榮登暢銷書榜。美國著名商業暢銷書作家吉姆·科林斯的著作《從優秀到卓越》，就是其中之一。該書曾經占據了亞馬遜暢銷書排行榜長達5年之久，中文版印刷也達24次之多。一向以言語刻薄著稱的管理界名匠彼得·德魯克也對該著作頗為稱道，他說：“這本書經過精心研究，寫得很好。它瓦解了時下絕大多數熱門管理理論和實踐——從對超級CEO的崇拜，對IT的熱炒，到兼并和收購的狂潮，不一而足。它不會使平庸的公司成為優秀的公司。但是，它卻會使優秀的公司成為卓越的公司。”

2002年10月本書的第一版問世，後來又有了兩次再版。各個版本在各章雖然沒有變化，但從各節看，從表述的形式和内容方面，都有了進一步的完善。在第三版中，在大部分的章末，都對本章的内容進行了簡明而精辟的小結；在内容上也從企業管理擴展到社會事務管理的方方面面。

以第三版為例，全書的主要内容如下：

第一章 優秀是卓越的大敵

在本章中，作者提出了本書研究的主題：大部分真正卓越的公司自始至終是卓越的，例如惠普公司和默克制藥公司，它們的創始人從一開始就塑造了公司的卓越氣質，而大多數公司卻始終未能成為卓越公司，那麼，優秀公司能否轉變為卓越公司，如果可以，怎樣才能做到？

針對這一問題，柯林斯和他的21人的研究小組曆時5年，閱讀并系統整理了6000篇文章，記錄了2000多頁的專訪内容，創建了3.84億字節的電腦數據，花費了大約15000個小時的工作量，對1965年到1995年30年間出現在《财富》500強排行榜上的1435家企業進行了逐一分析，找出11家企業，它們實現了從優秀業績到卓越業績的跨越，并保持15年以上。研究小組将實現跨越的公司與11家直接對照公司（指的是在跨越點與實現跨越的公司在同一行業，擁有相似資源、相同機會，但卻未能實現跨越的公司）以及6家未能保持卓越的對照公司（是指這些公司在短期内實現了從優秀到卓越的跨越，但卻未能保持這一發展勢頭，不符合持久性的要求。）進行對照研究。他們收集了這28家公司過去50年，甚至更早的所有文章，進行了大範圍的定性和定量分析，得出了如何使公司從優秀到卓越的令人驚異而振奮的答案。

第二章 第5級經理人

在本章中，詳細分析了作為卓越公司的經理人所表現出的特質：

在轉變的關鍵時期，每個實現跨越的公司都擁有第五級經理人。第五級經理人指的是在經理人能力的五層體系中，位于最高層的經理人。第五級經理人體現了一個自相矛盾的混合體：謙遜的個性和堅定的意志。他們個個都有雄心壯志，但他們把公司的、而非他們自己的利益放在第一位。

第五級經理人表現出一種令人折服的謙虛。他們都不愛抛頭露面，保持低調。相反，三分之二對照公司的領導都有很強的自我意識，導緻了公司的毀滅或持續平庸。

第五級經理人抛開自我的需要，投身到建立卓越公司的宏偉目标中。第五級經理人不是沒有自我或自身利益，實際上他們個個都胸懷大志——但是他們的雄心壯志都是将公司的利益放在第一位，而不是首先考慮自己的利益。他們都被創造業績的渴望所驅動、所感染。隻要能使公司走向卓越，他們會賣掉廠房或解雇自己的兄弟。

在一切都很順利的時候，第五級經理人向窗外看，把功勞歸于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他們就把功勞歸于運氣）。同時，如果事情進行得不順利，他們會朝鏡子裡看，承擔責任，而不是埋怨運氣不好。而對照公司領導人的做法正相反。如果業績不佳，他們就向窗外望，責備别的事或别的人。但如果一切都順利，他們就會在鏡子前精心打扮。

第五級經理人的領導并不等同于“公仆式的領導”。他們都被創造可持續業績的内在需要所驅動和感染。為了使公司走向卓越，他們有決心做任何事，不管這些決定有多麼重大、多麼困難。

第三章 先人後事

作者及其研究小組研究後發現，實現跨越的公司的領導人首先會請進合适的人選，請出不合适的人選，并令合适的人選各就其位——然後再考慮下一步該怎麼走。人不是最重要的資産，而是合适的人才是最重要的資産。

第四章直面殘酷的現實（但決不失去信念）

戰争的幸存者比任何一本關于公司策略的書更能教會我們如何找到一條通往卓越的道路。每個實現跨越的公司，都認同“斯托克代爾悖論”：不管遭遇什麼困難，必須堅信自己一定能夠并最終會獲勝；與此同時，不管現實有多麼殘酷，都必須具有與之對抗的素質。

第五章 刺猬理念

要想完成從優秀到卓越的轉變，就必須超越能力緊箍咒。如果因為某項業務是你的主營業務，或僅僅因為你在這一行已經幹了幾年甚至幾十年，就認為自己在這一行能做到最好，那就大錯特錯了。如果你在主營業務上不能做到最好，那麼這項業務就不能成為一個卓越公司的基石。

第六章 訓練有素的文化

所有的公司都有一種文化，有些公司訓練有素，但是有着訓練有素的文化的公司卻很少見。擁有訓練有素的員工時，你不必在公司設置等級制度。擁有訓練有素的思想時，你不需要在公司設置層層科室。擁有訓練有素的行為時，你不需要過多的控制。把訓練有素的文化和企業家的職業道德融合在一起時，你就得到了神奇的能創造卓越業績的煉金術。

第七章 技術加速器

實現跨越的公司對技術的作用有不同的理解。他們不把技術當做引發轉變的首要工具，但與之相矛盾的是，他們都是運用技術的先鋒。當然，這些技術都是精心挑選出來的。由此本書得出結論：技術本身從來不是走向卓越或衰落的首要的根本的原因。

第八章 飛輪和厄運之輪

那些發起革命、推行激動人心的變革和實行翻天覆地重組的公司，幾乎都注定不能完成從優秀到卓越的飛躍。在那些對照公司中，它們并沒有冷靜周密地思考自己需要做些什麼并把它付諸實踐，相反，它們常常開展一些新方案——總是營造一種氣勢浩大的氣氛來“提高士氣”——不料，這些方案沒能取得可持續的結果。它們尋求一個決定性行為，一個偉大的方案，一個能打敗競争對手的發明以及一個奇迹般的瞬間，希望這些可以幫助它們越過積蓄階段直接跳到突破階段。起初，它們推飛輪朝一個方向旋轉，接着，又停下來，改變旋轉路線，繼而推飛輪朝新的方向旋轉——接着又停下來，改變旋轉路線，飛輪又朝另外一個方向旋轉。久而久之，這些公司因徘徊不前而沒能積累起持續不變的動量，最終陷入“厄運之輪”。

無論最終結局有多麼激動人心，從優秀到卓越的轉變從來都不是一蹴而就的。在這一過程中，根本沒有單一明确的行動、宏偉的計劃、一勞永逸的革新，也絕對不存在僥幸的突破和從天而降的奇迹，相反，這一過程酷似将一個沉重的巨型飛輪朝一個方向推動，一圈又一圈，積蓄勢能，一直到達突破點，并完成飛躍。

第九章 從《從優秀到卓越》到《基業長青》

在本書出版之前，吉姆·科林斯已經出版了被稱為超級暢銷書的《基業長青》，該書重印達近百次，被譯為16種文字在全球發行。從習慣上，人們會認為《從優秀到卓越》是《基業長青》的續篇，實際情況正好相反。《從優秀到卓越》闡述的是如何将一個優秀的企業，轉變為一個能持續創造非凡業績的卓越公司；《基業長青》揭示的是公司保持卓越的秘訣，如何管理一個卓越企業并使其具有非凡的氣質，進而長盛不衰。

為什麼吉姆·柯林斯的著作如此廣受歡迎？

首先，這與其長期的學術生涯與商業管理實踐密不可分。柯林斯早年在斯坦福大學商學院從事教學與研究工作，并獲得傑出教學獎。1996年，他回到家鄉科羅拉多州的博爾德市，創辦了自己的管理實驗室，與各種企業和社會機構的領導人一起開展對商業生活的研究。還曾在默克公司、星巴克、時代明鏡集團、麥肯錫公司等世界知名公司任高級經理和CEO。

其次，吉姆·柯林斯非常注重課題的選擇。他曾經這樣說：

“1988年，我開始在斯坦福大學執教。當時，我特意去拜訪已經退休的教授約翰·嘉德納，向他請教，怎樣才能成為一名優秀的教師。作為前衛生、教育和福利部長，共同事業組織（Common Cause）的創始人，以及經典教材《自我更新》（self-renewal）一書的作者，嘉德納給了我一個非常有震撼性的回答，并且就此改變了我的人生。

——在我看來，吉姆，你花了太多的時間來考慮讓别人對自己感興趣，但是為什麼不多花點時間來培養自己對什麼課題的興趣呢？”

第三個方面的原因，也許是作者認真的寫作态度與美好的願望。

本書的手稿即将完成之際，一個奇怪的問題突然閃現在我腦海中：要出多少錢才能讓我放棄出版《從優秀到卓越》這本書呢？這個問題的确很有趣，因為此前我已花5年時間用于調研和撰寫本書。不是說給多少錢我都會不為所動。本來就樂于傳道授業的我，無法想象如果不能把自己的知識與全世界的好學之士一同分享會是怎樣。

本書正是在這種學而不厭、誨人不倦的精神鼓舞下才得以問世。本書中的知識可運用于大到公司事務、社會事業，小到生活瑣事的處理。值得所有希望提升工作業績和生活品質的人士閱讀。