組織協同-運用平衡計分卡創造企業合力

羅伯特.S.卡普蘭與戴維.P.諾頓是我們中國管理學界和管理實踐者都非常熟知的兩位美國學者，他們共同開發的平衡計分卡這個工具正在為我們所熟悉并正在推廣之中。他們合作完成的三本著作《平衡計分卡》-化戰略為行動，《戰略中心型組織》，《戰略地圖》也都已經有了中文版本。最近他們的第四本著作《組織協同》-運用平衡計分卡創造企業合力也在2007年由商務印書館出版發行。本次導讀将向大家介紹平衡計分卡的基本原理以及在《組織協同》著作中是如何闡述它們的靈活運用的。

上期的重讀經典中我們介紹了明茨伯格的《卓有成效的組織》。明茨伯格用了5個組成部分+5種協調機制+9個設計參數+4組情景因素，組合搭配出各種組織結構從而适應環境的變化。

我們假定組織結構的存在是為了完成組織的戰略，那麼如何把戰略分解到各個業務單元，并保證戰略的成功就成為一個重要問題。這個問題被稱為戰略執行，而羅伯特.S.卡普蘭與戴維.P.諾頓開發的平衡記分卡（BSC）正是這個執行過程中的一個重要工具。戰略執行必須遵循五項基本原則進行管理，它們分别是；1。推進，2。轉換，3。協同，4。激發，5治理。

卡普蘭博士和諾頓博士用清晰、周密易于理解的語言和大量圖表介紹了如何在平衡記分卡的四個維度即财務；客戶；流程；學習與成長之間形成協同效應。同時他們也論述了如何在職能部門與公司董事會、投資者以及外部合作夥伴之間達成組織協同。并在最後論述了如何創建全面戰略協同。全書一共分為十章，我們在下面把這十章的主要内容和大家共同分享。

在第一章主要論述了協同是企業經濟價值的來源這一主要觀念，在第二章把企業戰略與組織結構的演變進行了曆史性的回顧，這兩方面的内容大家都非常熟悉，我們不在展開介紹。

第三章論述财務與客戶戰略的協同效應。在這個章節中他們論述了三種模式，分别是控股公司；集團品牌與主題；共享客戶。

在财務維度的協同效應；控股公司模式中，他們描述到控股公司基本上由獨立的實體或業務單元組成，這些業務單元之間僅僅通過财務方面的能力和管理實現協同效應。通常，一個控股公司的各個業務單元分布在不同的地區，涉足不同的行業，面向不同的客戶群，采用不同的技術，執行着各自不同的戰略。這類公司的收益來自兩個方面的财務協同效應。第一是投資人的投資天賦，他們以敏銳的洞察力發現那些被低估的或有轉機的企業，從而創造企業的價值。第二種财務的價值創造來源于實施有效的治理體系，監督和引導旗下企業以及管理層獲得長期業績。因此高度多元化的集團價值定位包括了出色的資本配置和風險管理能力。集團層面計分卡的财務指标應該包括高端指标，如經濟附加值和淨資産回報。

在财務協同效應；集團品牌與主題中，作者論述到，集團總部可以積極利用不同實體的資源、能力或信息來創造價值。例如高度多元的集團如GE等公司，均由不同行業的獨立經營實體組成。這種高度多元化的集團的價值定位主要來源于總部的内部資本運作能力，而不是靠外部的資本市場機制，此外，集團内的不同企業可以進行關鍵主題和信息的共享，這是獨立面向市場運作的企業無法實現的。這些多元化的集團基本采用自下而上的方法。價值創造的方法一般通過審批下屬經營公司的公司級計分卡，并根據這些公司的特定戰略進行監控。集團也可以強制确定一個框架，如哪些财務指标必須出現在計分卡上，同時在不同的維度加上一些共同的主題；如“成為客戶最有價值的供應商”，“環境與安全方面的行業領先者”等等。

在共享客戶創造協同效應模式中，作者論述到總體上，凡是下屬業務單位面向共同客戶的集團都有機會通過多種産品與服務提供具有特性的解決方案，以實現客戶滿意度和忠誠度，這是那些産品種類少而專的集團無法相比的。這類企業的平衡計分卡客戶維度勾勒出如何通過為客戶提供更加完整的解決方案實現結果性目标與價值定位。

在第四章，協同内部流程和學習與成長戰略：整合的戰略主題中，作者論述了四種企業價值定位，即共享流程和服務、價值鍊協同、無形資産以及企業層面戰略主題。

1． 共享流程和服務創造協同效應。企業創造價值最常用的方法是在各個事業部之間共享通用的流程和服務。共享流程和服務所帶來的價值來自于兩個方面，一方面企業通過流程集中化獲得規模效益；另一方面從集中的資源中獲得收益，這些資源包括專業知識和技能，使企業可以掌握關鍵流程的運行和服務。

2． 價值鍊協同效應。事實上，每個組織都處于一個更廣闊的競争環境中，在這個環境中，客戶需要将不同企業提供的産品和服務加以結合，以實現更高層次的價值定位。例如汽車制造上除了可以買汽車給客戶之外，還可以提供貸款和汽車維修等服務。通過增加這些新業務，制造商可以提供更有吸引力的客戶價值定位。

3． 利用無形資産創造協同效應。任何企業無論多麼多元化，都可以通過領導力和人力資本開發的積極管理創造企業價值。在當今知識化全球經濟中，無形資産，如人力資本占組織價值的近80%。将無形資産轉化為有形成果已成為大多數組織的一種新的思維方式。那些掌握了這一流程的組織，尤其是具有高效人力資源中心的組織，就可以創造巨大的競争優勢。企業總部可以推動領導力開發和組織開發、人力資本開發、知識共享這三個流程來實現協同效應。

4． 利用企業戰略主題協同。大型的産品多元化且跨區域的組織也在努力争取從他們分散經營的業務單元中創造規模經濟的競争優勢。這些企業面臨以下挑戰；一方面事業部必須對本地市場和挑戰作出響應，另一方面也要通過與其他事業部的協同來幫助整個企業獲得經營規模和範圍效益。有些結構複雜的組織已經運用公司層面的戰略圖和平衡計分卡來創造多元化、分散型的業務單元間的協同，他們已經不在繼續追求理想中的、可望不可及的組織結構的解決方案，而是利用公司層面的平衡計分卡構建他們的戰略主題，他們相信這些戰略主題将提供有信息依據的解決方案。

在第五章，支持單元的協同中，作者專門論述了支持性或共享服務的支持單元如人力資源、财務、采購、法律等部門與業務單元之間的協同。認為支持單元可以通過一套系統化的流程達到組織協同從而創造價值。具體步驟如下；首先，根據業務單元和企業總體戰略，确定他們需要提供的一系列戰略化服務。第二，支持單元要在自己的内部建立協同以成功執行部門戰略。最後，支持單元要評估自己部門行動方案的實施結果，完成這一循環。評估方法可以采用服務協議、内部客戶反饋、客戶打分以及内部審計等。

在論述了如何使事業部和支持部門與公司戰略實現協同的問題之後，在第六章作者專門闡述了“分解：流程”的問題。作者根據不同案例證明，一個組織可以自上而下，或自下而上地分解平衡計分卡和戰略圖管理系統，但最終的計分卡報告、分析和決策環節應該循環運行。教科書的模式以集團層面開始制定戰略圖和計分卡，中間層面和基礎層面的目标與集團戰略形成協同。但現實是許多企業選擇在事業部層面開始計分卡，作為檢驗與驗證，以便在集團全面展開之間獲得業務和職能管理者的支持。大多數組織最終采用的是一種循環式的流程，從制定集團對事業部戰略圖和計分卡開發的指導原則開始，而後運用事業部産生的思路來更新集團戰略圖和計分卡。過急或過早地往下級組織推進計分卡都會産生抱怨和反作用。大多數組織都發現，在分解的早期階段靈活性是關鍵因素。以上作者通過實踐案例的這些發現，對于急于推廣平衡計分卡的中國企業應該是一個非常重要的經驗。

第七章，董事會和投資人的協同。在這個章節中作者闡述了公司如何有效利用平衡計分卡來加強公司治理和信息披露流程。董事會成員為了履行自己的職責需要掌握大量知識，他們必須了解财務結果、公司的競争地位、客戶、新産品、技術和員工的能力狀況。他們必須了解高層管理者和智囊團的業績和能力，而且必須了解公司的經營是否符合法律、法規和道德标準。然而，董事會往往由于有限的時間和所提供信息的不充分而不能履行他們的職責。因此基于平衡計分卡的監管體系能幫助董事會所遇到的兩項關鍵性的挑戰：有限的時間和有限的信息。在書中的265頁、268頁和269頁都分别給出了計分卡的範例，我們在這裡不在贅述。在本章的最後，作者指出，董事會的職責正在與日俱增，但他們所需要履行職責的時間有限并難以增加。董事們必須更有效、更巧妙地完成工作，而不能依賴于更長時間和更為勤奮的工作方式。

第八章，與外部合作夥伴的協同。作者在本章中論述了企業與外部戰略合作夥伴建立平衡計分卡體系，如關鍵供應商、戰略客戶、外部聯盟等。一旦企業和某一個外部戰略合作夥伴共同開發平衡計分卡，兩個不同企業的高管人員就能對合作關系方面的目标達成一緻。這個流程有助于在兩個組織間建立理解和信任，降低交易成本并将雙方的協同差異最小化。平衡計分卡為雙方建立了一個更加寬泛的合作機制，能将價格和成本之外的諸如服務、及時性、創新、質量、靈活性等方面内容都納入了雙方的合作關系中。

第九章，協同流程的管理。協同不是一蹴而就的過程，因為環境不斷在變化，包括行業、競争對手、政策法規、宏觀環境、技術、客戶和員工等等因素都不是固定不變的。因此，一個原先上下協同一緻的企業可能在轉瞬之間變的不在協調。因此為了保持一個系統的協調和一緻，必須不斷地向系統内注入新的能量，這就需要協同流程的管理。而目前多數企業沒有專門人員負責跨部門流程的管理，各個組織往往是獨立運營的，因此這對許多企業都是一個挑戰。

第十章，整體戰略協同。作者在這個章節對全書進行總結，對于戰略執行的簡單管理框架的閉環流程進行了強調。并加入了以下這些特點：

1． 明确管理系統的核心是戰略而不是質量

2． 明确協同是管理流程的一個組成部分

3． 領導力是成功執行戰略的重要條件

同時作者再次強調，整體戰略協同的核心思想是管理系統必須以戰略為中心。一旦戰略被明确了界定了，管理流程的所有組成部分就可以通過設計實現協同。并再次明确論述了組織協同由四部分組成；戰略協調、組織協同、人力資本協同以及計劃和控制系統協同，并對上述四部分協同進行了介紹。

本書使用了大量案例，以及大量的已經使用的各個協同層面的平衡計分卡，對于中國的多數企業都具有很大的借鑒意義。

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張力軍執筆