從傳記中學習——出井伸之著《迷失與決斷》中信出版社，2008年6月

SONY是一個被全世界人民所喜愛的一個品牌，而擁有這個品牌，并能不斷給予她價值的當然就是索尼公司。索尼公司在日本是個異類而又非常優秀的公司，說她異類主要是指她的管理和領導的風格非常不日本，而且也非常年輕。說她非常優秀就沒有必要列舉了，不論是其産品，還是這家公司都是無數人想要擁有和加入的。因此能成為這家公司的掌門人應該是職業經理人的一個夢想。出井伸之自1995年到2005年執掌了這家公司10年，現在他把這個10年中發生的故事講給了我們，使我們能有幸得到一些豐厚而有意義的經驗。順便提一下，出井伸之先生是我們經管學院顧問委員會的成員之一，另外他沒有工程技術背景，不是MBA畢業生，也不是博士，他隻是畢業于早稻田大學的政治經濟系的一個本科生。下面，我們把傳記中一些精彩的論斷和思想摘錄出來，去領略一些他的經驗和感悟。

一．公司掌門的責任：

出井認為公司掌門有四項重任；第一，明确企業經營的理念，第二，建立能夠實現這一理念的制度，并貫徹執行，也即高效執行以确保自己的比較優勢。第三，建立防止組織失控的企業治理制度，最後建立培養接班人的制度以及選擇實際的接班人。

二．水平産業模式思維

傳統的制造業在自己的體系内實現從原材料加工一直到最後組裝成産品。廠家擁有自己的工程師，使用自己的生産線，與零部件廠家縱向合作生産産品。而水平産業則是在橫截面上分工的，其優點在于它能實現全球範圍的分工，從而産生規模效應。出井預言向水平産業轉變是必然趨勢，就拿垂直産業的典型代表汽車産業來說，當她進入燃料電池車時代的時候，産業整體必定也會向水平化發生巨大轉變

三．技術索尼向經營索尼的轉變

索尼的優點和魅力在于每個工程師既孜孜不倦地追求生産和制造工藝的嚴謹，同時又能夠自由發揮自己的個性。但是這種文化又有它的副作用。對視技術重于生命的索尼來說，工程師有時候會頑固到即使陷入業界的“四面楚歌”的境地也不願服輸。出井在他的《面向今後的10年》的報告中，出于對環境的敏感，指出，人類将因為互聯網的而發生一場巨大的變革。。。。索尼應對這一變化的具體措施是确立“AV/IT”路線，重新構建适宜于“水平化産業”發展的業務結構。。。。。索尼應該立刻解決的問題很清楚。資産負債表失衡，在DVD的格式之争中耗費了大量時間，索尼美國公司管理不力，抱着要解決上述問題的強烈意識，出井走向了掌門人位置。

四．确立領導威信的困難。

對于職業經理人不同于創業者，他們要獲得威信，隻能靠提高銷售額和利潤來實現，用數字來體現經營的成果。而要能有經營成果，就必須對業務和組織結構進行調整，但是如何讓人們對你的方案信服呢？你需要有領導威信。這樣就進入了一個怪圈，就會發生一系列的妥協和堅持。在第五章出井用了《CEO的孤獨》這個标題，通過幾個事件的處理，表現了他有時候的無助。篇幅有限，具體内容大家去閱讀。

五．善用合縱連橫

為了應對全球市場，出井使用了“軟聯盟”方式。他“軟聯盟”是兼并和收購等“硬聯盟”的反義詞。軟聯盟不是指對整個企業的收購，而是指具有互補關系的企業之間開展的相對靈活的合作。例如在液晶顯示器領域，索尼分别和豐田自動織機公司以及三星公司設立了合資公司，生産不同的顯示器。在手機市場則是和愛立信公司合作，成立了索尼愛立信公司。日本手機廠商隻有這家公司在全球市場上占有一席之地，其他廠商都困守于日本國内市場。

六．面對困境的感悟

2003年，出井被美國商務雜志《商業周刊》評選為最糟糕的經營者之一，然而時隔半年，出井在《财富，亞洲版》評選的亞洲最有實力的經營者中榮獲第二名。反差如此強烈的排名，反映了人們非常關注索尼。2003年4月，由于索尼公司公布的業績是虧損，引發索尼公司股票連續兩天跌停。輿論對出井以及索尼公司都不是很有利，出井認為公司沒有出現過戰略失誤，即使有錯誤，也隻是在時間軸上的計算失誤，而時間軸的判斷上出現的一點點失誤，可能導緻事業上1-2年的落後。他感悟到“經營跨國的大企業，就好象是以時速120公裡的速度在高速公路上疾馳，隻要有一瞬間的判斷失誤就會釀成很大的事故”。人們也需要“忍耐”。他舉了VAIO這個筆記本電腦的最終能夠成功的例子，并最終總結到“好的産品的生産需要花時間。找到優秀的人才，形成好的團隊，并使團隊發揮作用，才能生産出好的産品。失去等待時機成熟的耐心，在剛開始的階段輕易放棄，策劃的項目最終都隻會迎來失敗的命運。要不被眼前的困難所左右，始終抱有長期的理想，持續相信自己的判斷，可以說“忍耐”也是CEO最重要的工作内容之一。

七．離任後的總結

離任後的出井對索尼以及日本的管理文化都有一些感悟，這些感悟包括：

第一，出井認為自己任上沒有能夠完成成立承擔總公司職能的“控股公司”是最大的遺憾。他總結的原因包括；1。公司員工對于索尼株式會社有強烈崇拜意識，2。日本人對于“控股公司，财閥等字眼有着強烈的抗拒心理。

第二，收購和出售公司也是了不起的事業

在農耕社會意識殘留深厚的日本，“自己生産創造才了不起，左手來右手去的買賣可不是什麼事業”的審美意識依然根深蒂固。如果從是否創造了價值的觀點出發，公司的出售和收購很難說創造了價值。但是假如從培育公司的角度出發，那麼出售和收購公司自然能創造價值，而且還是了不起的價值創造。

第三，經營這一技術在日本并沒有得到人們的充分認識，經營學（管理學）是一門學問，但是對它的實踐則是一項技術。對于跨國公司的經營者來說，經營管理就如過山車一般，到達颠峰的急速下降如同一個宿命的結局。

第四，公開董事薪酬。日本的企業不會向經營者支付很高的薪酬，主要是因為日本不把經營當成一項技能。我認為應當承認經營就是一項技能，對于具有卓越經營管理技能的人理應支付相應的報酬，如果對于這樣的經營者不給予相應的回報，日本永遠不可能培育出一流的經營者。需要借助媒體的力量改變日本社會對“低薪=好的經營者”的普遍認識。

第五．要讓領導人自由發揮，周圍就不能有他所忌憚的人，為下屆領導人創造一個無所顧忌的環境，這是我最後的職責。出井選擇了徹底離開索尼。他認為“下一屆管理團隊應該超越我的時代，而且我也不應當從外面對承擔具體經營的管理者指手畫腳”。正如一個家庭對于祖先的緬懷僅僅止于盂蘭盆會的時候一樣，對于已經成為過去時的前輩，公司偶爾想起他們不也就足夠了嗎？

通讀這本傳記，你可以和西方管理者們的傳記進行一些比較，我們會發現全書是如此樸實，以及平和。沒有營造什麼危機事件，也沒有什麼強烈的沖突，也沒有特意安排的一種自己是多麼的高瞻遠矚。你可能更多的感受是他對公司的責任，對别人的感恩以及對自己的一些自責。使我們好象有一種讀汶川大地震之後流傳的關于成都人一些幽默段子的那樣感受。一位在索尼工作了45年，其中擔當掌門10年的人，一位已過七旬的老人所講述的故事，是故事能吸引我們呢？還是講故事人的心态更吸引我們呢？每個讀者可能有自己的判斷。

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張力軍執筆