全球經濟是否能夠徹底擺脫這次危機的陰影，衆多經濟學家莫衷一是。擺在他們面前的難題之一就是：在現有行業中，他們還看不出哪些具有持續增長的能力。與此同時，全球各界領袖們都不約而同地想到同一個詞“創新”——通過它，創造新的财富。

毋庸置疑，“創新”是一個艱難的過程。它與後天的努力相關，卻又缺少不了先天的禀賦；它需要堅持不懈地努力，更離不開獨特的方法。所幸的是，有志于創新者，在摸索前行的曆程中，還有先行者的經驗可供借鑒。

IDEO是一家幫助客戶開發創新産品的公司。湯姆·凱利與他的兄長戴維·凱利（IDEO的創始人兼董事長）共同管理它。日積月累，IDEO從一間僅有20名設計師的工作室發展成為雇員超過500名、具有非凡激情與想象力的、著名的創新設計公司。它的産品曾經屢次轟動設計界，蘋果電腦精巧的鼠标以及寶麗來I-Zone一次成像相機等創意，都顯示了該公司傑出的創造力。IDEO的成功經驗，給商界人士提供了獨到的創新理念。在其新近推出的《創新的藝術》一書中，它的總經理湯姆·凱利詳細地介紹了IDEO創新過程的每一個階段——從創建一流的隊伍到洞悉顧客的心理，從集體讨論到迅速制成模型……

湯姆·凱利認為，團隊合作在創新過程中具有重要意義。

團隊是IDEO的靈魂，這是IDEO的創新和許多業務産生的根源。曆史上，許多偉大的項目和偉大的産品，都是出自于偉大的團隊。蘋果機、新型大衆汽車等産品，都是由具有超凡魅力的團隊創造的。

優秀的團隊應當是運作靈活、目标明确和有嚴格的期限的；與此相反，拙劣的團隊是一個以捍衛和保持團隊現狀為主要目标的地方，是一個人人都想退休的地方。

如果你不相信團隊協作的力量，那麼不妨考慮一下以下事實。即使是最傳奇的個人發明者常常也是一個僞裝起來的團隊。例如，在大蕭條的6年裡，托馬斯·愛迪生創造出了令人驚異的400項專利——在一個由14人組成的團隊的幫助下，發明了電報機、電話機、留聲機和電燈泡等多種産品。正如愛迪生的長期助手弗朗西斯·傑爾所言：“‘愛迪生’其實是一個集合名詞，意味着許多人的工作。”如果沒有一大幫技工的幫助，米開朗基羅甚至無法完成西斯廷教堂的畫作。

在IDEO，如果我們相信那種孤獨天才的神話，會妨礙公司在發明和創新方面的成就。我們發現那些孤獨天才是如此癡迷于他們的想法，以至于不願意把他們的想法公布于衆；更不用說對這些想法進行實驗和改進了。他們是作為個人，而不是作為團隊成員來考慮問題的，然而，不幸的是，他們的項目往往會夭折。

在公司的研發過程中，IDEO非常重視“集體讨論”的作用。湯姆·凱利在書中這樣寫到：

集體讨論在IDEO幾乎成了一種我們每天都要進行的“宗教活動”。在一家沒有太多條條框框的公司裡，我們對集體讨論的要素以及應當如何組織集體讨論有一個非常明确的認識。首先，集體讨論不是一場例會。它不要求你對什麼做筆記，你不需要依任何順序發言。它不需要花費一個上午或一個下午，根據我們的經驗，60分鐘似乎是最合适的，雖然偶爾也會持續到一個半小時。集體讨論不是老闆為了急需獲得創意而對大家進行的民意調查，它們也不應當像是工作。還有，集體讨論的地點絕對不應當是要花費成千上萬美元的迷人的休閑場所。

集體讨論是IDEO文化中的創意發動機。對各個小組來說，在某個計劃的早期獲得“撥開雲霧見青天”的創意或者解決一個後來突然出現的問題都是一種機遇。小組越有創造能力，它的集體讨論也越有規律、越有效果。我們把參與者稱作“自由讨論者”，這樣的自由讨論，對于我們來說，聽起來更像是一件刺激的、迷人的事。一個好的自由讨論者的聲音，會以一種機遇感和樂觀主義精神感染整個團隊，幫助大家度過一項計劃的最黑暗和最有壓力的幾個階段。

那麼如何才能聽到自由讨論者的聲音呢？絕大多數人都熟知這些基本要素——諸如不要跑題，促使别人提出見解之類，但如果你想獲得能帶來最大價值的自由讨論，那還是要下一些特别的功夫的。

IDEO在“集體讨論”方面頗具功底。在書中，湯姆·凱利如數家珍般地将IDEO這方面的運作方法和盤托出。

湯姆·凱利總結了改善集體讨論的7個秘密，它們是：深化主題、有趣的規則、計算你的創意、建設和跳躍、空間記憶、精神熱身活動和具體化。對每一個秘訣，湯姆·凱利又分别作了細緻的闡述，就“深化主題”這一要點，湯姆·凱利是這樣叙述的：

好的自由讨論者會以對一個問題的精煉陳述開始讨論，這可能隻是一個簡單的發問，尖銳比模糊更好。如果你能就問題的特征作一個非常清晰的描述，會議将會有一個更好的起點，你也會更容易地把大家帶到主題上來。一場沒能對問題進行清晰陳述的自由讨論就像一家公司沒有一個明确的策略一樣，你将會漫無目的地遊蕩，并且需要許多特别的才能或運氣才會成功。如果你發現自己在主持一個方向不明确的會議，那麼你不妨花幾分鐘形成一個好的問題陳述。選取一些切實的、可以調動參與者積極性的話題，同時，不要限制解決困難的途徑。

我們還發現，最好的議題陳述更具有外向性，關注客戶的具體需要或服務的提升，而不是向内關注公司的某個目标。例如，“我們如何才能從X公司手中重新收複市場份額”或“我們如何才能制作出比Y公司更好的搜索引擎”這樣的議題不大可能産生受市場歡迎的創新。相反，更具體的、以客戶為中心的自由讨論議題，諸如“我們如何才能加快客戶通過調制解調器撥号上網搜得最新信息的過程”等，可能會拉開你正在尋求的、具有競争力的創新的帷幕。

熱烈的集體讨論也許會産生100個或更多的創意，其中10個或許是切實可行的。它們會幫助大家進入正軌，即使是初見成效的刺激也會讓小組成員激動好些天。這是一種波動效應。在會後，大家還在談論，憧憬瘋狂的或切實的創意也許會從一次特别活躍的集體讨論中誕生。一次成功的集體讨論會讓你感到一種奇異的可能性，一個小時以後，當你走出會議室時，這種感覺會更強烈。我想，正是這種集體智慧的自然燃燒，才使得我們能夠發現如此多的方案，來解決那些似乎無法解決的問題。你無法估量讓心靈自由馳騁的價值究竟有多大。我相信，如果你經常參與集體讨論，那你就像是在給大腦做舒展練習。當一位客戶否決了一套行動方案時，負責這套方案的幾個小組的成員并不會從桌邊悶悶不樂地溜走，而是把椅子拉到桌子旁，舉行一場小型的集體讨論會；也許隻要15分鐘或30分鐘，一套新的方案就出台了。

集體讨論也會給你的團隊帶來某些别的東西。它給團隊成員提供了展示自己的機會，這是一種友好的競争，誰不想在同事面前證明自己的聰明和智慧呢？當集體讨論奏效時，它的收獲是多方面的，它把團隊成員帶到了激動浪潮的頂峰……

湯姆·凱利将IDEO長久保持高水準創新能力的奧秘總結為：善于觀察一般人習以為常之事，從細微處入手，才會具有打破常規的能力；以使命激發團隊激情，營造内部競争氣氛，促使團隊更快地到達勝利的終點；敢于為公司注入新鮮血液，雇用一些偏離主流的員工，會獲得驚喜；創新的最大障礙在于公司固定意識傾向，不要讓僵化的思想侵蝕人們精力；優秀的公司往往不畏風險，積極面對挫折，并勇于探索界線之外的風景。

那些正在或将要開拓創新事業的人士，想必會從本書中得到啟發，從而找到破解難題的良方。

徐璐撰稿

作者簡介

湯姆·凱利

IDEO的總經理。IDEO是一家幫助客戶開發創新産品,提供服務、環境和數碼體驗的公司。湯姆·凱利與他的兄長戴維·凱利——IDEO的創始人兼董事長，共同管理IDEO，使其從一間僅有20名設計師的工作室發展成為超過500名員工的創新咨詢公司。此間，他一直負責多方面的工作，包括業務拓展、市場營銷、人力資源和運營。

喬納森·利特曼

《逃亡者遊戲》、《巡夜人》的作者，同時也是美國著名IT及風險投資雜志《紅鲱魚》的撰稿人。

本書目錄

第一章 創新的頂尖高手

第二章 騰飛中的即興發揮

第三章 創新始于觀察

第四章 完美的集體讨論

第五章 優秀的公司離不開優秀的團隊

第六章 通過模型去創新

第七章 建造你的溫室

第八章 把握意料之外的事情

第九章 跨躍障礙

第十章 追求樂趣和利潤的創新體驗

第十一章 從零到六十

第十二章 界線之外的風景

第十三章 尋找“簡單明了”的界面

第十四章 去體驗未來

第十五章 投入創新之中