用非預制的方式，建造一所房子，要求有三個卧室、兩間浴室，帶有車庫和1500平方英尺的草坪完全覆蓋的院子，350個建築工人需要花多少時間？

一般情況下，一個建築工人獨自建造這樣的房子至少需要90天；通過團隊協作，費時4小時20分鐘；1983年，美國聖地亞哥建築行業協會組織了一場有兩個參賽團隊的競賽，通過提升團隊協作以提高效率，最終獲勝的團隊費時2小時45分鐘。

這個例子顯示了通過團隊協作所取得的驚人成就。科學運用現代團隊的做法始于20世紀60年代，随着質量圈和全面質量管理運動的興起，團隊協作在80年代得到了廣泛的發展。到90年代中期，為了增強公司的競争優勢，通用電氣、摩托羅拉等全球性大公司紛紛采用新的運營方法——建立團隊。除了面對面的團隊，一種新型的團隊形式——虛拟團隊（具有共同目标，分散于不同的時間、空間和組織，采用技術進行溝通合作，并相互獨立完成工作的人員群體），目前正在全球範圍内廣泛發展。在企業團隊管理的經典著作中，英國著名經濟類圖書出版社Gower于1887年初版的《在團隊中工作》一書，頗受資深的業内人士好評。天津人民出版社新近出版了它的第二版的中文版。

有趣的是，該書也是團隊協作的成果。本書的三位合作者安德魯·卡卡巴德斯（Andrew Kakabadse）、約翰·班克（John Bank）和蘇珊·維克姆（Susan Vinnicombe）都是英國克蘭菲爾德大學管理學院的教授，在教學、科研與戰略人力資源的實務方面成績不俗。以安德魯·卡卡巴德斯為例，可見一斑。

安德魯·卡卡巴德斯是英國克蘭菲爾德大學管理學院副主任、國際管理發展學教授，美國波士頓百布森商學院（Babson college）訪問研究員，國際管理學會、英國心理學會和英國管理學會研究員。他的研究興趣主要是增強高層管理人員和高層管理團隊的績效、卓越的咨詢實踐、公司治理、沖突解決和國際關系等領域。他所創建的頂級團隊數據庫涵蓋了17個國家數以萬計的私人和公共部門的機構。他出版了30餘著作，發表了130餘篇文章，其中包括暢銷書《領導的本質》、《管理的政治》和《财富締造者》。他是《管理發展》雜志的主編之一，他還是《管理心理學》和《領導和組織發展》雜志的編委。

基于三位作者在組織文化和變革領域的理論與實踐的豐厚積累，書中選用了大量現實參照案例，内涵豐富又切合實際。寫作風格深入淺出，明白曉暢。下文是書中有關沖突解決方法的一個小節，讀者可從中體會其特色。

哲人曾說：人類的煩惱皆是由于不能安分地獨自呆在自己的房間裡。以團隊的形式工作，不免會産生矛盾與沖突。談判機制的引入成為必需。書中介紹了哈佛法學院研究開發的“原則談判法”。其目标是産生明智的協議，該協議應該通過有效的方式達成，并使參與方之間的關系不會惡化（如果不能改善的話）。

哈佛法學院的這個研究項目收集了十餘年的談判數據。他們發現，雖然談判頻繁發生，但經常進行得很糟糕。談判所采用的正規方式，使參與各方感到不滿、精疲力盡或者關系疏遠——或者三者兼有。

人們通常采用一種強硬的談判策略，通過這種策略，他們把談判過程變成了一場意志的較量，具有最堅固立場的一方，那些堅持時間最久的人，最終獲勝。勝利通常是代價高昂的，因為它是以犧牲另外一方的利益為代價的，因此，損害了雙方的關系，并且鼓勵“失敗者”在将來尋求“得到更多”來進行報複。此外，還可以采用軟性談判法，談判中，想要避免個人沖突并且不惜任何代價達成協議的一方，作出必要的讓步，但同時會有一種痛苦和被剝削的感受。

作為一種新的談判過程，原則談判法讓參與談判的各方成為問題的解決者，一起根據共同的利益來探讨方案。對談判各方都公平是原則談判法的基本目标。

使該談判法更為有效的五項原則是：

關注利益，而不是立場。

該談判法主張：不堅持立場，而是提倡關注共同利益、互相都滿意的選項和公平的标準。“一個明智的協議，應該是這樣一種協議，即最大限度地滿足各方的合理利益，公平地解決相沖突的利益，它應是持久的，并且考慮了雙方共有的利益。”

對事不對人。

該談判法的核心思想是承認在談判中人們對于議題有不同的感知。從實質性的問題之中将人與人之間的關系隔離出來，以消除雙方的防禦性行為。

提出雙赢的選項。

鼓勵談判的參與者作為聯合的問題解決者來處理沖突；在最終确定首選方案之前，産生各種潛在的令雙方都滿意的協議。

堅持采用客觀的标準。

在談判的某些階段，需要的是事實，而非觀點。通常，會有不止一種客觀标準支持某人的提案。例如，在确定一所待售房屋的價格時，房地産代理商、抵押公司或銀行對房屋的估值、保險公司為該房屋投保的價值都可以作為根據。使用客觀标準能在談判各方之間建立公平感。

在談判之前，談判參與者應有針對地制定出“談判協議的最佳替代方案”。

談判參與者的預案工作做得越好，他必須參與不符合他的利益的協議的必要性就越小。

除了團隊中沖突的解決機制外，本書還論及了與管理團隊有關的各種問題。從社會學、經濟學、心理學和哲學的角度，分析了個人與團隊的關系，以及如何管理好一個團隊，并使之發揮最大的效率；全面而深刻地描述了管理人員的運營和戰略技巧、需求和責任；深入闡述了公司治理和倫理道德問題；探讨了如何将管理者的權力和政治才能打造為積極優勢。

有興趣的讀者可繼續浏覽本書的各章概要。

第一部分 關于人、職業及其相互關系。

第一章 挑戰

提出了一個管理者面臨的、在組織中的私人與公共部分關系的觀點。

作者認為，21世紀管理者所面臨的五個主要挑戰是：重建商業道德、管理全球化、應對規模精簡、重視員工多樣化、采用新技術。

第二章 管理者的工作。

作者首先回顧了管理工作的曆史，然後考察了亨利·明茲伯格具有開創性的研究，解讀了一些他在授權管理者的複雜角色方面的新思想。

第三章 管理者的職業生涯。

作者指出，職業的概念在許多方面已經發生了變化。從吸引到選擇，從入職到适應，直到職業發展，管理者與其所在組織之間呈現出一種新的變化。今天的管理者極少有人會畢生為一個組織服務。即使在任職期間，他們的工作也會受到不斷評估，同時，公司無情的裁員也會使他們不得不重新尋找他們的職位。我們對今天适用于絕大多數職業的新心理契約與過去的舊契約進行了分析對比。我們讨論了什麼是管理者更應具備的知識與技能，以及組織所需要的核心競争力。一個具備了優秀素質的管理者，毫無疑問可以帶來更高的效益。例如，更好的适應性、機動性、機會，更好的生活與工作的平衡，以及更有意義的充滿挑戰性的事業。

第四章 激勵

作者探讨了工作的動機。動機是把人們吸引到工作中以及讓管理者成就他的職業巅峰的原因。管理者應該設法規劃以激發工作的動機。我們也讨論了造成男性與女性不同工作表現的動機的根源。

第五章 團隊協作。

作者回答了虛拟團隊與面對面團隊之間的區别。快速的變化和競争的壓力，使組織必須探索一種有可持續的實施能力的工作方式。通過團隊去協同完成工作已經越來越普遍。在團隊中，絕大多數管理者是對整個團隊的表現負責。許多獎勵機制現在也都是基于整個團隊而不是個人的表現而定的。

第六章 多樣化與個體差異

作者探讨了員工多樣化的價值與個體差異，以及多樣化的意義和它的六個特點：性别、年齡、宗教、種族、殘疾以及性取向。

第七章 領導力

作者讨論了三種非常不同的領導力類型，即事務型、變革型和自由裁決型。

第二部分 讓組織高效運作。

第八章 溝通與沖突

主要讨論溝通的本質，人際溝通與組織溝通之間的區别。介紹哈佛法學院設計的一種特别的溝通——原則談判法。

第九章 組織中的政治

重點為探讨組織中人與人之間的問題，諸如老闆與下屬，中心與附屬以及同事之間緊張與競争的問題。作者提供了大量的實例，以說明如何才能赢得政治影響。

第十章 權力

作者詳細描述了七種權力杠杆，即獎賞、角色、個性、知識、網絡、信息以及公司記憶力。探讨了不同情境下權力杠杆的作用，權力哲學的層級，權力結構的變革。

第十一章 組織設計

本章論述有關組織機制的核心話題，包括組織設計的影響因素，重新設計的影響。

第十二章 公司治理

作者比較了不同的管理思想和治理方法以及它們對組織文化和組織結構的影響。例如，什麼是管理的終極目的？它對社會可能會有什麼樣的貢獻？

徐璐撰稿

附：本書目錄

第一部分 人、職業及其相互關系

第一章 挑戰

管理者面臨嚴峻挑戰

商業道德

全球化

規模精簡

員工多樣化

新技術

小結

重建商業道德

管理全球化

應對規模精簡

重視員工多樣化

采用新技術

第二章 管理者的工作

第三章 管理者的職業生涯

第四章 激勵

第五章 團隊協作

第六章 多樣化與個體差異

第七章 領導力

第二部分 讓組織高效運作

第八章 溝通與沖突

第九章 組織中的政治

第十章 權力

第十一章 組織設計

第十二章 公司治理