《管理大未來》

加裡·哈默，比爾·布林著，中信出版社

2010年6月7日，胡錦濤總書記出席中國科學院第十五次院士大會，中國工程院第十次院士大會并作了“把科學技術擺在優先發展戰略地位”的講話，他指出“建設創新型國家，加快轉變經濟發展方式，赢得發展先機和主動權，最根本的是要靠科技的力量，最關鍵的是要大幅提高自主創新能力。當前，經濟社會發展的迫切要求，日益突出的全球性問題，科學技術體系的内在演進，都在孕育重大科技突破”。把科學技術與知識對我們國家的發展的重大作用放在戰略高度，并要求加以重視。筆者認為除了科學技術與知識，管理也同樣重要。而本月推薦的新書《管理大未來》就是一本關于創新管理的革命性著作。

加裡·哈默教授是中國讀者們非常熟悉的西方學者，他的核心競争力概念曾經風靡世界，而他的這本新著《管理大未來》，原名《The Future of Management》一經推出就成為亞馬遜網站“年度經管類第一暢銷書”，并入選《商業周刊》的“年度10部最佳創新著作”。這不是一本對未來管理進行預測的著作，而是一本颠覆我們所熟知的那些20世紀管理原則的創新性著作，它提出隻有管理創新才能在這個多元的、分散化、挑剔的市場中獲得生存。

這是一部鼓舞所有富有遠見的企業家、管理者打破傳統、重啟思維的變革之書，是一部令官僚主義者驚恐失措，欲毀之一炬的詛咒之書，更是一部為激情四射的企業員工釋放壓力、激發能量的行動之書，隻有讓創意、激情自由發揮，公司才能獲得獨一無二的競争優勢和永續成功的内在動力。

本書共分四個部分，共11章，按照慣例筆者把各個章節的核心内容進行梳理。

第一部分 管理創新為什麼如此重要

作者在本部分主要論述了傳統管理已經過時，必須使用管理創新才能獲得優勢。

第1章 傳統管理的終結 源自工業時代的管理模式已然過時

與20世紀後半葉發生巨大變革的技術、生活方式、地緣政治相比，管理就像一隻緩慢爬行的蝸牛。每個偉大的發明，包括管理理念在内，都有一個從初生到成熟的過程，這就是典型的S形曲線，源于工業時代的管理模式已經到了S形曲線的尾端，已經沒有發展的餘地了。要應對外部環境變化帶來的挑戰，我們需要建立一個新型的組織，其間的紀律和自由能相互包容，企業必須同時具有戰略适應力強，營運效率高的特征。作者強調制約我們前進步伐的是我們頭腦裡固有的以效率為中心，以科層為導向的管理範式。

第2章 終極優勢 管理創新擁有獨特無二的優勢

作者指出“管理創新是從根本上改變管理工作的方式，是一種顯著地改變面向顧客的組織形式并最終推進組織目标的手段”。作者還以軍事戰争為例，指出獲得長久軍事優勢的根本原因，不是先進的武器和英明的将軍，而是永久的領導力。曆史上那些最能獲勝的陸軍和海軍常常是打破舊俗，在激勵人員任用培訓和開發方面推陳出新的部隊，這就是管理創新。管理創新要轉化為一種競争優勢至少需要滿足以下三個條件中的一個或更多個。第一，創新根據的是新穎的管理原理，對一些傳統的信條進行了挑戰；第二，創新是系統化的，包括流程和方法；第三，創新不懈，随着時間變遷而不斷取得進展。作者使用豐田汽車等多家公司的案例對此進行了論證，指出管理創新内涵包括營運創新，産品服務創新，戰略創新和管理創新等四個層次。作者忠告大家并非每一項管理創新都能創造出競争優勢。管理創新遵循着幂率分布原則，有根本改變管理實踐的突破性想法，也會有大量價值不高、影響力弱的主意。創新就是一項概率遊戲，你做的越多，你就越有機會獲益。

第3章 管理創新的進程 運用大思維，帶來大進步

21世紀對于任何公司而言，需要解決的關鍵問題是：我們是否能和周圍世界同步快速變化？我們的目标是建立能夠持續進行無外傷自我調整的組織，就如人體的自适應系統那樣。要做到這一點就必須讓創新成為每位職員的工作，而目前的管理模式卻是管理太多，自由太少；等級太多，社區太少；督促太多，理想太少。在這種模式下，可以讓員工更服從、更勤奮，但不能讓員工更創新、更忠誠。如果你想在未來的創造力經濟中占領制高點，你需要的不僅是認同、專注和機敏的員工，更需要他們興緻勃勃、诙諧幽默、充滿熱情、真善美、服務、智慧、公平、自由、激情，這些才是長久以來能真正激發人類追逐終極成就的精神責任感。你若想獲得公司員工慷慨無私的奉獻，唯一的方法就是讓員工感受到他們正在為達到一個崇高的信念而奮鬥，為此管理創新議程中必須增加這些全新的任務：在不犧牲工作重點、紀律和秩序的前提下，怎樣通過更少的管理拓寬員工的自由度？如何脫離機械的科層體制，構建一個以社區共同體精神凝聚員工的企業？如何在整個組織中放大共同使命感，讓員工樂于奉獻？

第二部分 什麼是管理創新

作者在本部分使用了全食超市、戈爾、谷歌三個案例解釋他們的管理創新。

第4章 創建目标社區 全食超市：在社區中共生

“在這裡，我們自己決定商品庫存；在這裡，我工作的壓力來源于我的同事而非我的老闆；在這裡，由我們的工作團隊而非公司管理者來決定是否雇傭應聘者；在這裡，我們中的每一位成員在工作中都真切地感受到仿佛是在經營自己的小生意，每個雇員都了解公司裡其他同事的薪酬水平，高層管理人員的薪酬不得超過公司平均薪資水平的19倍。它并不認為自己是一家公司，它認為自己是由一群緻力于改變世界的人們組成的，而這種使命感是公司運作的基礎。以上的場景就是用來描述美國全食超市的，通過改變食品零售業的遊戲規則，全食超市創造了一種颠覆傳統的商業模式。如今，全食超市擁有194家分店，每年創造近60億的市場銷售總額，是美國按每平方米面積計算利潤最豐厚的食品零售商。同時，它也創造了豐厚的投資回報。自1992年首次新股發行上市後的15年間，公司的股價增長了近3000%。全食超市的成功毫無疑問在于它的管理創新。在管理上将民主與紀律、信任與義務、團結的共同體與激烈的内部競争，完美地融合在一起，全食超市精于平衡這些看似矛盾的價值觀，正是這種特殊的能力創造了公司獨特高效、難以複制的管理系統。自由度與責任心、信任、公平、目标是全食公司成功的關鍵四點。

自由度與責任心：在全食超市，最基礎的組織單元不是門店，而是團隊。精練的授權型團隊被賦予零售業中空前的高度自治權。全食超市相信關鍵的決策問題應當由那些受該決策結果影響最大的人做出，例如雇用誰的問題就應該由未來和他共事的人決定。這種突破性的分權管理精神貫穿于全食超市管理模式的每個環節。這種高度自治的管理模式傳遞了一個簡單但卻令人神清氣爽的信息：員工自我掌控并決定自身的成敗，而不由管理人員決定。

信任：對員工充分授權的基礎是公司高層管理者對員工的極大信任，相信員工能夠采取有利于公司的行動。事實上，薪酬公開制度僅是全食超市管理透明的一個方面。許多公司敏感的經營數據、财務數據都是向每位員工開放的，全食超市的高層管理者認為，如果想構建高度信任的組織，就不能對員工保守公司的秘密。

公平：全食超市的無數迹象表明，員工在公司内部的關系更像是社團關系而非科層關系。

目标：将全食超市三萬多名員工凝聚在一起，從而形成共生社團的核心是公司所倡導的共同的目标。正是基于這種對共生命運的分享、對共同使命的忠誠，使全食超市成為一個共生社區。

第5章 倡導民主創新 戈爾公司：民主為要

作者在本章講了一家創新型企業戈爾公司，人人提倡一種自然領導的體系，在這個體系中領導者的權力永遠不能被當成是理所應當的，因為團隊可以随時罷免它的首領，而領導者必須持續地獲得同事們的忠誠從而維護他的權力。

讀者們試試回答下列問題：你能夠建立一個沒有等級制度的公司——公司裡人與人是否可以平等地和其他人對話？一個沒有老闆、沒有管理層、沒有副總經理的公司會怎麼樣？你能夠讓你的員工自己選擇想要做的，而不是安排任務給他們嗎？你能否創建一個沒有核心業務的公司，員工可以盡自己的能力去發現下一個偉大的事物，就像他們在最新完成的偉大事物中所做的？你能否做到所有這些事情，同時又能實現持續的增長和盈利？

以上這些問題，每一個都是巨大的挑戰，但是戈爾做到了。這家公司通過要網格，不要等級；要領導，不要老闆；要領路人而不是老闆；試驗的自由；要承諾，不要分配任務；不斷激勵和推動；焦距，但沒有核心業務；大公司，但有個人空間；不屈不撓，反對盲目冒險等一系列創新管理方式取得了成功。

第6章 關注進化優勢 谷歌：時時創新

本章的故事主角是讀者們都熟知的谷歌公司。讓谷歌與衆不同的不是其以網絡為中心的業務模式，而是其管理模式。這個管理模式包括以下幾個方面：

創新法則：70－20－10的明确法則保證創新不被忽視。公司70%的資源用于基礎業務的提升，20%投入可以明顯拓展核心業務的服務，10%用于萌芽中的創意。

研究生院般的公司：緻力于建立一個讓人感覺輕松，彙聚了聰明而具有創造力的員工，為解答某些世界上最吸引人的問題而不斷探索。

改變世界的機會：公司大膽的使命對那些緻力于解決難于攻克的重要問題的人來說，是一種不可抗拒的誘惑。

沒有庸人的世界：公司領導人相信，一個傑出的技術人員的價值比一般工程師的價值超出很多倍，因此他們堅持隻聘用聰明人中最聰明的。

充分扁平，徹底分權：當你的員工是地球上最聰明的人時，命令和控制就不是一種好選擇。

小型的自我管理團隊：小團隊使人感到谷歌是親密的公司，更像是創業公司，而不是機構臃腫的大公司。

跟着感覺走的自由：每個開發者可以自由将其20%的時間投入非核心業務的創新。

快速、低成本的試驗：如果你能比競争對手以更低成本、更快速度去進行試驗，你就能嘗試更多的想法并有更多抓住未來的機會。

差異化的獎勵：公司通過一個創造較多價值和較少價值的員工區别對待的報酬系統來吸引那些渴望緻富的傑出人才，例如引入創始人獎。這個項目拿出相當于上百萬美元的受限股票給那些為公司的成功做出傑出貢獻的團隊。

持續的、公司範圍内的溝通：谷歌内部透明和持續的同事之間反饋的模式，保證了公司與衆不同的原創性。唯一的管理就是發揮組織的集體智慧來解決大大小小的決策，這需要公開、透明和大量的橫向交流。

一個拓展的業務定義：谷歌業務定義為“希望幫助人們找到所有東西”。這毫無疑問會拓展人們的思路。

對于谷歌的成功，作者總結了三條經驗：經驗1：網絡本身可能是21世紀管理的最好比喻；經驗2：有經驗的管理者可能不是最好的管理創新者；經驗3：人性化的管理創新是不可抗拒的。

第三部分 如何成為管理創新者

作者在本部分主要論述了重大問題、全新的原則、非正統的思維、非主流的智慧等提升人類智慧的放大器。這些對于成為管理創新者是非常重要的。

第7章突破管理思維 打破慣性思維，挑戰先例

作者在本章論述了挑戰傳統，挑戰極限對管理創新的重要性。

作者認為雖然創新不可能照本宣科，但是可以通過組合正确的因素，從而提高“想到了”的機會。在管理創新中這些因素包括：一套發掘和挑戰存在已久的、束縛創造性思維的、正統管理的規範流程；有能力啟發新方法的新管理規則；“積極地偏離”實踐所獲得的洞察力。作者使用實踐中發生的各種故事說明外來者的優勢、質疑我們的全盤傳承、真理是暫時的、發掘可以共享的信仰、多問“問什麼”、問對問題、将“什麼”從“怎樣”中分離、披露利己主義、區分選擇和結果、堅持的價值、與核心對立等各種方式而取得了創新的成功。作者忠告我們“管理創新不是一個6個月就結束的項目，而是永無止境地探索更好地解放和組合人類能力的方法，它以最簡單的“為什麼”開始。

第8章接納新規則 全新的問題要求用全新的原則

作者在本章試圖重構我們的管理基因。現代管理的規則是标準化、專業化、目标認同、等級制、規劃和控制、外部獎勵，這些規則有利于經濟繁榮。然而如果管理的目标是創建具有高度适應性和充分人性化的組織，那麼這些規則是不充分的，甚至是有害的。我們需要重構我們的管理基因，我們需要尋找适應性的标杆。這個标杆就是生命、市場、民主、宗教信仰以及世界上最有活力的城市，它們都比大公司更能恢複活力。因此研究這些适應性的典範，會對我們有啟示。

生命：創造異變

在悠久的曆史長河中，生命設法在永恒機制和變異機制之間實現了令人驚訝的有效平衡。從生命演化過程中我們可以學到這樣一些内容：實驗優于計劃；所有的突變都是錯誤；達爾文選擇不需要高級副總裁；基因庫越大越有利。

市場：靈活配置資源

進化是一個分類機制，傳播“好的”突變，并抑制“差的”變異。而高效的市場則是一個驅趕機制，驅趕資源從低價值浪費流向高價值利用。管理創新者可以從市場學到的，首要就是資源必須能自由地尋求最佳回報。适應能力需要資源的柔性與之匹配。曆史證明，這一點可以通過某些市場機制得以實現，具體包括以下幾條：市場不關心政治，創建一個市場然後等待，經營效率≠戰略效率。

民主：激發參與意識

民主的活力主要來源于這樣的一些安排：對被管理者的責任，反對的權力，分布式的領導層。從這裡我們可以發現一些用于21世紀管理的新規則：領導者必須确實對一線員工負責，員工必須感到有行使反對權的自由，政策制定必須盡可能分散，參與者必須被鼓勵并且反映真實的意見。将這些規則用于你公司的管理系統中，你的公司會比現在具有更好的适應力。

宗教

使命感的震撼力 我們可以從宗教學習到使命的重要意義以及人們為他們所關心的事物而改變。

城市

增加偶遇的機會 那些有活力的城市給與我們的啟示包括：差異導緻創造力，你可以有組織地創造偶遇機會，不要鴿子籠。

從生命、市場、宗教、城市中得到的啟示就是我們新的管理基因，我們再重述一遍這些管理基因：實驗優于計劃； 所有的突變都是錯誤；達爾文選擇不需要高級副總裁；基因庫越大越有利；市場比層級制度更有活力；創建一個市場等待創新降臨；經營效率不等于戰略效率；領導層對被管理者負責；每個人都有權反對；領導層是分布式的； 使命發揮作用，人們為他們關心的事物改變；差異導緻創造力，你可以有組織地增加人們偶遇的機會；鴿子籠屬于鴿子，人類不需要。

第9章 在邊緣中學習 抛棄舊觀念，重組管理新基因

領導不是依據權力的運用來界定的，而是通過提高他所領導的員工的權力感受度來定義的。領導最重要的工作是創造更多的領導。為了能一窺管理的未來，你必須尋找積極的出軌，挑戰傳統實踐的組織和社會系統。以下是作者列出的六個挑戰，你不妨嘗試一下：挑戰1：使創意民主化；挑戰2：增強員工的想象力；挑戰3：重新動态地配置資源；挑戰4：集聚集體的智慧；挑戰5：最小化陳舊心智模式的拖累；挑戰6：讓每個人都有機會選擇參與。

第四部分 創新未來

作者在本部分使用大量公司案例說明什麼樣的事件或者态度能夠幫助你發揮潛在的創造資源。

第10章成為管理創新者 吸收創意，激發創新源泉

在過去的10年裡，全球所有公司都争先恐後地忙于商業流程再造——物流管理、庫存管理、顧客服務、技術支持等，然而寶潔、通用電氣、IBM等公司開始尋找它們管理創新的指向标，它們的發展曆史再次證明，唯有時刻把握商機，才能成為與時俱進的企業。

作者通過講述上述三家公司的成功故事把他們的經驗總結為以下幾條：經驗1：處理系統問題，你必須理解問題的根源；經驗2：補充比擴大更容易；經驗3：設立變革性的目标，但采取漸進的步驟；經驗4：評估非常重要；經驗5：毅力；經驗6：最小化你的政治風險；經驗7：把與志願者合作作為開端；經驗8：設計成遊戲形式，保持非正式化；經驗9：讓新舊結果進行對比；經驗10：循序漸進。

第11章開創管理2.0新時代 重啟思維，引領管理創新的變革

我們沒有現成的方法來幫助你的公司成為管理創新先驅，但是我們可以規劃出一幅框架式的藍圖，它是實現管理創新的必由之路。這個框架式藍圖中包括大膽開拓，不可避免的對話，關注原因、而不是現象，責任，允許“黑客”的存在。在管理2.0版中，通過管理産生的放大效應和聚集效應，公司可以不斷擴展個人和組織的生産邊緣，實現更好的業績，這也是管理創新的核心目标。如果我們不改變我們的管理基因，用網絡來變革管理工作的力量将無法發揮。

作者在全書的結尾寫道“把握住你的機會吧，建立一個能真正尊重、激發與贊賞人類創造性、激情和勇氣的21世紀新型管理模式。隻有這樣，你才能構建一個足夠人性化且能抓住未來每一個獨特機會的組織！”。

本書是一本非常大氣的管理著作，它能振奮人心，讓死氣沉沉的組織膽寒，它所描繪的組織藍圖，所講的企業故事打動每一位讀者的心，确實是一本讓靠官僚主義統治公司者讀之色變的好書。

圖書情報中心 張力軍執筆