《公司基因》

Gary L.Neilon，Bruce A.Pasternnack著 餘向華等譯

機械工業出版社

當你的公司發展遇到瓶頸時，并不一定要從當下最流行的書籍或是最時髦的方式中尋找方案，經典的著作一樣能給你帶來靈感。2006年在中國出版發行的《公司基因》一書，便是這些經典中的一種。

韌性用于比喻頑強持久的精神，是一種對于組織以及個人的健康成長都非常重要的屬性。具有韌性的組織，雖沒有大的跌宕起伏，卻能夠一直執著地前行着；而缺乏韌性的組織，雖然也能大紅大紫，但都是昙花一現，快速走向衰落。那麼如何才能讓自己的組織具有韌性呢？加裡·尼爾森（Gary L. Neilon）和布魯斯·帕斯特納克（Bruce A.Pasternnack）兩位作者把基因這個概念導入組織之中。尼爾森和帕斯特納克都不是學院派的研究學者，而是咨詢公司以及公司的高層管理者，他們提出的概念和方法更加貼近企業實踐。

DNA是自然界所有生物的基本構成要素。自然界中色彩斑斓的物種差異，正是形成于這些簡單的構成要素基礎之上。DNA結構由A、T、C和G這4個構成要素組成，要素不同的組合會得到不同的遺傳信息，一長串有着A、T、C、G信息的DNA，構成了不同的基因。作者認為企業組織也是一個有機體，并巧妙地把決定權、信息、激勵機制和組織架構這四個要素比喻成組織的基因，利用要素的交叉組合邏輯，大緻區分了7種不同的組織類型。這七種企業類型分别為：消極進取型、時停時進型、過度膨脹型、過度管理型、随機應變型、軍隊型和韌力調節型。

一、組織基因的四個要素

決定權：誰決定什麼？決策過程中涉及多少人？一個人的決定權限在哪裡結束？另一個人的決定權限從哪裡開始？

信息：績效如何測量？活動如何協調？知識如何傳播？如何表達績效預期和報告進展情況？誰掌握哪些情況？誰需要掌握哪些情況？信息如何從一個人傳達到另外一個人？

激勵：員工都有些什麼目标、動力和事業？如果達到了目标，他們會受到什麼形式的獎勵？物質還是非物質獎勵？他們極力關注些什麼？通過什麼途徑?公開的還是秘密的方式？他們的目标是否與公司目标相協調？

組織架構：組織的層次結構如何？組織架構圖中各條線和各個方框是如何連接的？總共有多少個層級？每一層有多少是直接報告關系？

二、消極進取型組織——金玉其外，敗絮其中

這是一個表面和諧，看起來沒有任何沖突的企業。在這裡，就重大變革達成共識不是什麼問題。然而，實施變革卻幾乎很難成功。企業日常運作中各方面的自我保護和秘密的抵制，沉重打擊了企業的積極性。由于缺乏真正意義上變革所需要的決定權、信息和激勵，部門一線會不理睬總部的指令，認為變革必定失敗。消極進取型組織總是力求平均。平庸在這不僅很受推崇，而且大興其道。

這些組織表現出的症狀包括：微笑掩蓋了内在的不和諧；決策緩慢；信息流的百慕大魔鬼三角（信息成為管理者自己的私人财富來炫耀而不是分享，決策中需要的信息都流失到黑暗中）；信息混亂的激勵（激勵沒有明确的指向）；防禦工事（看好自己的門戶，防止别人進來）。由于消極進取型組織特别難以矯正，要想一個構成要素、一個構成要素這樣孤立地去矯正，隻能徒勞無功。所以必須對四個要素同時進行治療。

三、時停時進型組織——百花齊放

在這類組織中，有很多能人，他們都很聰明并且有很強的事業心，但是往往不能勁兒往一塊使。你可以找到卓越的思想、富于創意的戰略，但是由于缺乏協調和規則，他們的成功缺乏一緻的基礎。這類組織表現出來的症狀有：赢少輸多（偶爾時停時進，企業也能憑借其天才的創意或推銷赢得頭彩，但是這種成功不能預測）；内部鬥争引起混亂（由于決定權掌握在業務單位手中，各單位的工作日程安排相互獨立，公司失去了控制權。各個單位追求自己的最大利益而不是公司的最大利益）；信息困境（思想活躍但是信息閉塞）；報酬的随意性（每個業務單位都有自己的激勵方法，這種不協調的激勵方式，很自然會引起組織間的沖突發生）。要治療這類公司的病症需要從以下幾個方面入手：主管者應該決策而不是指揮、制定标準的運作模式、明确責任、樹立一個清晰的路标、獎勵集體行動。

四、過度膨脹型組織——老英雄碰到新問題

過度膨脹型組織簡直是發展神速，其規模過度膨脹，并超出了原有組織模式的容量範圍。過去高管層集中管理的方式，不能夠有效地管理現行這個巨大而複雜的新組織，結果，很多組織的潛能未充分發掘。由于權力牢牢地掌握在高層領導的手中，過度膨脹的組織對市場發展反應遲緩，經常發現不能走出原有的老路。過度膨脹型組織的症狀：遙控失靈（集中管理與分散的信息是原因所在）；創業者的指紋（創業者的決策被神化、被依賴）；曲線救國盛行（人們依靠關系而不是制度得到自身需要的資源）；皇帝的新裝（效率低下的信息私下裡傳播但是不能上傳到領導層）。過度膨脹型組織的治療：重新激發企業家精神、總部重新掌控公司命脈、決策和績效測度、曲線救國的合法化、管理模式的職業化、培養各個層級的領導。

五、過度管理型組織——我們是總部派來幫你們的

在多層管理的重壓之下，過度管理型組織成為了分析麻痹症的一個典型例子，他們發展緩慢和被動，管理層隻見樹木不見森林，他們往往将時間花在檢查下屬工作，而不能擴大視野，尋找發展的機會或潛在的挑戰，官僚和政治氣氛彌漫，此類組織讓新人以及以結果為導向的人望而卻步。過度管理型組織的症狀：指揮和控制失效；我們是總部過來的，讓我們來吧；層級到處都是，沒有思考的空間；決策瓶頸。作者針對這類組織開具的藥方是：組織架構扁平化、公開授權、信息是溝通信任的橋梁、塑造各層級的領導。

六、随機應變型組織——雖每每陷入危機，但總能化險為夷

盡管此類組織不總是能進行前瞻性的變革，但是它表現出一種可以讓星星之火呈燎原之勢的能力，同時仍能着眼大局。随機應變型組織吸引了很多能人和有抱負之人。這樣的組織往往有着樂趣橫生且非常狂熱的環境，是一個學習的好地方。此類組織彌漫着一種敢做敢當的大無畏精神，它激勵了員工的創造性，甚至常常是偉大的創意。但是在缺乏一緻性和規則約束的組織架構和過程中，此類組織既不能牢牢把握機遇，也不能使之在盛，往往隻能是昙花一現，而不能成為一種可靠的競争優勢源泉。随機應變型組織的特點：嘈雜有度的企業文化、獨行俠與管理者、重複工作、滅火行動。雖然随機應變型組織屬于健康型組織，但是它承受着終有一天會累垮并陷入不健康狀态的危險，因此需要下列改進：職責和流程規則的制度化、強化個人承諾、挖掘組織的潛能、不要将洗澡水連同洗澡的小孩一起倒掉。

七、軍隊型組織——軍事化的隊伍建設

軍隊型組織常常由人數不多的一些實幹型高級管理團隊來推動，它就像一個喂飽的機器嗡嗡運轉。這裡，每個人都知道自己的角色，并能在組織中盡心工作，從而保證了公司整體資源的流動性和執行的一緻性。軍隊型組織是層級制組織，它是在高度控制型管理模式下運作，這種管理模式能有效地實施大量同類事務。盡管軍隊型組織提供了有一定程度的自主權，但是它所面臨的最大挑戰就在于不斷為組織的增長、膨脹做好準備。軍隊型組織的特點包括：指揮鍊清晰、高度一緻性。在實際運作中軍隊型組織也非常注意以下幾點：加強溝通、提高信息質量、獎勵信息提供者、培養領導而不是機器人、為下一場戰争做好準備。與其他任何類型的組織不同，軍隊型組織并不能通過韌力調節型組織轉變來得到改進，它指明了另外一個目的地。韌力調節型組織的特征是各層級上的高度自主權和彈性，從而，它是一種運作成本較高的組織。軍隊型組織的可取之處是它能以低成本運作，這點對于有很繁重的業務任務的組織而言非常重要。

八、韌力調節型組織——追求結果最優

韌力調節型組織有足夠的彈性，它能夠迅速适應外部市場的轉變，能夠保持集中的管理，能夠與内在的企業戰略相協調。韌力調節型組織的前瞻性和自我矯正性，使得此類組織能夠預期常規變革并應對各種變革。一旦遇到挫折，韌力調節型組織就能脫穎而出，它的反饋迅捷、周密并有建設性。它能夠吸引有事業心的團隊成員，不僅為他們提供有吸引力的工作環境，而且給他們提供應對複雜問題所需要的資源和自主權。韌力調節型組織是所有組織類型中最為健康的一類。此類公司秩序井然，但是并不會流于自滿，它總是積極尋找機會并積極應對下一次的市場競争或市場創新。

韌力調節型組織的十大品質：挑戰極限、塑造一種守信和負責的文化、每三年目标前進一步、表明堅定的立場、從逆境中卷土重來、橫向思考、自我矯正、聆聽抱怨、激勵到位、拒絕吃老本。

韌力調節型并非就是完美，它是對完美的不懈追求，是對享受工作過程而不是迷戀結果的認知。

作者在後記中寫道，現實中75%的組織都能歸結到以上這7種組織類型，另外一些組織很難歸類到上述的組織類型中。

在書中作者使用了大量的案例研究，每一種組織類型，它的每一種特征，以及如何進行改進都有現實的企業案例支持。為了論證作者提出的韌力調節型組織的特性，作者專門使用一章的篇幅，通過卡特彼勒複歸的故事，講述了如何從管理過度的組織回到韌力調節組織的改革過程。

對于那些受組織執行難、管理不力、信息混亂、政出多門的組織管理者來說，這本書會為你解決問題帶來靈感。

圖書情報中心 張力軍 執筆