《你所知道的管理都是胡扯》

Jeffrey Pfeffer著 中國人民大學出版社出版

初看書名，總感覺有些不舒服。第一是因為其中的詞語“胡扯”，胡扯在中文裡不能算作褒義詞，某種程度上胡扯比瞎說更傷害到聽衆；第二則是因為管理學還沒有發展成一門精細的科學，你怎能斷定人家知道的管理都是胡扯，你自己知道的管理就是真理呢？再看作者，哇，一個組織行為和管理領域的大牛人——Jeffrey Pfeffer（傑弗瑞·菲佛），我們曾經推介過他的一本著作《管理的真相》。但是即使是這種牛人也不該給自己的著作如此起名呀，再細看書的英文原名《What were they thinking?：unconventional wisdom about management》，筆者發揮一切記憶力以及想象力也沒能将本書的英文名和中譯本的書名對上号。翻譯要講究信、達、雅，三條原則在這裡一條也沒有達到。不由地想說：這是胡扯，不過不是作者胡扯，而是我們的出版商為了嘩衆取寵在胡扯，給本著作安了一個大帽子，大概想多賣一些書，從而能多賺些錢。連這種牛人的著作，都需要出版商進行策劃才能有好銷量，可見出版社的競争是多麼激烈，也可見每年面市的管理類書籍該是多少了。而對于我們讀者來說，讀經典的且确實能有幫助的書才是一件大事。

本書的各個章節幾乎可以獨立，每個章節都在講某一個管理問題或者管理觀念（當然更多的都是關于美國的現實管理問題），對于時間不充裕的讀者來說，可以直接選擇感興趣的章節來讀即可，但筆者還是依照慣例，把本書章節的主要内容介紹給大家。

第1章 管理者最擅長的就是胡扯

作者在本章中主要講述了三個貫穿全書的重要觀點：第一，要重視反饋，因為行動往往會造成意想不到的後果；第二，對組織和人過分簡單化、機械化的認識,似乎在理論和實踐中都頗為盛行；第三,本來相當明顯的選擇和認識被過度複雜化。本章作者通過幾個事例說明裁員、減薪并不是好辦法。

第2章 花在軟件上的錢都是打水漂

作者感歎商業書籍和咨詢服務都證明了客戶忠誠度的重要性和收益性，但是還是有企業不去做，或者用錯誤的方法做，隻是把寶押在技術上，而不是員工身上。嘗試改善服務，提高客戶保持力的公司，會在客戶關系管理和自動化客戶服務軟件上大花血本，盡管對此類舉動的有效性并不清楚。作者舉了西南航空的例子說道：“你給西南航空公司打電話，你不會聽到什麼選項菜單，而是會聽到活生生的人的聲音，…哪怕是2001年9·11事件給美國經濟和航空業造成巨大沖擊之後，依然保持了絕不裁員的完美記錄”。隻有員工隊伍充足，員工熱心、忠誠，公司才能為顧客提供良好的服務。”作者還寫到，“如果公司真的想要在技術上投資，提高客戶服務和客戶保持能力，就别把錢揮霍在什麼自動電話系統、分析消費者購物模式的軟件以及奇妙的電話答錄技術上，還是先買點能幫助他們聘請到更出色、更願意長久幹下去的員工的軟件吧”。

第3章 公司可能成為大家庭嗎

作者首先盛贊了西班牙的IESE商學院的管理，并認為她的成功依靠的是員工的素質和投入感，還有充滿關懷的文化上。作者認為公司應該成為一個大家庭，理由有三：從本質上來說，人是社會性的、趨向親和的動物，天生喜歡互相陪伴；培養公司的大家庭感，有助于克服當代職場普遍存在的疏離感和不信任感；平衡工作與家庭的需求，緩和許多公司造就的忠誠分裂感，這種分裂感是當代生活的一大壓力來源。

第4章 命苦不能怨政府

作者首先駁斥了政府管制是影響企業競争力的說法，并列舉了以下三個事實：美國實際上已經喪失了在世界市場上的競争優勢，連高科技行業也不例外；美國公司和美國經濟在全球市場上碰到了競争問題，原因絕不在管制和稅收方面；一個國家或一家公司在當前經濟中的競争優勢，主要取決于員工的技能、才幹和教育程度，即人力資本方面。以上這些事實帶來的啟示就是：首先，企業管理者需要更好地理解競争環境，以便把精力放在真正需要關注的問題上，找出真正的解決辦法；其次，公司需要承擔責任，為自身員工的培訓和發展支付一定的成本；作者最終寫到證據是極為充分的，官僚主義左右不了美國企業的長期生存能力，真正關鍵的是智慧與技能。培養創新和發明能力，不僅是一項合理的投資，也是公司成功的根本。

第5章 抓住機會多犯錯

作者強調組織和個人都會犯錯，問題是不要掩蓋錯誤而是要發現錯誤的原因并不斷改進。組織學習需要三件事：對反複出現的問題有清晰的理解；願意重新分配資源，找出問題的根本症結；鼓勵學習的文化價值觀，即鼓勵員工尋找、補救、報告失誤，而不是英勇地把問題偷偷搞定。

第6章 一手遮天鼓勵“搭便車”

作者在本章提出要建立一種“多領導型組織”，并使用了奧菲斯室内樂團的事實說明這種組織的合理性和優越性。他認為由集體負責組織的各項事宜可以帶來四個結果：首先，人們必須學習原本不具備的新技能，培養新能力；其次，沒有了一定要服從的強勢中心人物，成員們必然承擔更多的責任；其三，人們把更多的天賦、技能和精力投入到組織的利益上；第四，靠着承擔更多責任、完成更多工作、分擔決策職責，樂師們學會了公開表達意見，更有效地溝通自己的想法，在遭到拒絕時得體應對。培養領導力和領導者的最好方式，就是把人們視為領導，賦予他們領導的責任。

第7章 裁員減薪不是萬金油

作者使用了大量數據以及不同行業的事實說明：裁員減薪不是好辦法，并指出勞動力成本不等同于總成本，而且其本身還取決于工資率和員工的實際勞動效率。我們務必記住倘若員工覺得自己受了侮辱和怠慢，被迫承擔高級管理層戰略失誤所造成的損失，想讓他們鼓起幹勁、盡忠職守是很難的。

第8章 醫療計劃、退休計劃，永遠的痛

作者認為企業推卸責任，把複雜的醫療保險和退休金計劃交給員工進行決策是錯誤的。表面上，它們把成本轉移到了企業之外，但是，這樣的收益是暫時性的。員工會分散注意力，也會占用工作時間管理各種帳戶，這都使員工不能專心投入工作。

第9章 員工上班網購，該不該管

IT技術的發展，引發了兩個相互關聯的發展趨勢。一個是員工越來越多地利用公司的資源，尤其是電腦和網絡，并通過PDA、即時通信軟件、電話，在工作的時候幹私活或偷懶。另一個就是雇主安裝各種軟件和設備來監控員工的上網和電話使用情況，并根據監控結果采取行動。作者認為監視員工，試圖控制他們的上網和通信活動不是什麼好主意，允許人們在工作時搞點私人業務，甚至偷偷懶是合情合理的，理由如下：1）倘若越來越多的人需要工作更長時間以維持生活，但又不能在上班時間做個人事物，那麼合乎邏輯的結果便是人們必須花時間辦私事，曠工現象會越來越嚴重；2）雖說人們或許能漸漸習慣上班時受電子監控，但并不喜歡這樣；3）如果你強迫員工做這做那，限制人們的自由，你會引起逆反心理；4）公司應當警惕自我實現的預言——人們會根據他人的期待，做出相應的行為；5）監控制度會慫恿掌權者給受監控的員工設陷阱，弄得公司好象是在鼓勵惡劣行為一樣，結果遭禁止的活動果然出現，而且監控員工，難于營造出信任的工作氛圍。

第10章 天道酬勤不再是真理

作者用數據說明美國人的勞動時間是最長的，但是勞動生産率并不高。因為在如今工作内容越發轉向創新和創意的層面，把工作時間等同于工作産出已經沒有道理了。而歐洲的短工作周和長休假制度可能是歐洲成功的原因之一。因為第一，高工資迫使歐洲公司盡可能高效率地利用人力，不再拼人力，而是鬥資本，這樣自然帶動了生産效率。第二，放松和休息能提高員工的生産效率和創造力。

第11章 獎金不一定是績效推動劑

績效工資和績效獎金是目前企業内風行的管理制度，但是作者使用親身經曆和實際案例對這種簡單做法進行了批評。獎金不應當用來驅使行為，而是提供贊譽，讓員工分享公司的成功，建立起高績效文化更加重要。

第12章 節省福利，适得其反

許多美國公司開始停止為在職和退休員工支付退休金和醫療保險，作者對這種舉措進行了批評，并認為較之雙方都隻按要求做、一點兒都不肯多給的冷漠關系，在相互信任、相互承諾的基礎上發展公司，效果或許要好很多。

第13章 什麼人是最佳的CEO人選

這可以說是世界上普遍存在的難題。作者對美國公司過于看重簡曆和經曆的做法提出批評，認為“找到能令人肅然起敬、可以帶動其他員工實現更好績效的人才，是難于效仿的罕見技巧。多花時間觀察人的本質和辦事能力，少花時間看簡曆，或許能為組織帶來更好的效果”。

第14章 野心勃勃，讓别人嫉妒去吧

作者在本章提出了違背常識的追求更高職位的做法。指出不少人很傑出，但不出格，這有助于實現一定的成功。可是，做一些真正出格的事去推動你的事業和成功，跟位高權重者建立關系，肯定會叫有些人嫉妒你，甚至讨厭你。這或許是有些人願意付出的成功的代價。

第15章 總裁的誠實難道有害

作者在本章主要探讨了領導者如何有效溝通的問題，并舉小布什成功連任為例，指出以下四點是領導有效溝通原因。第一，界定成功的标準，提出主動界定你認為最重要、得分最高的工作績效維度。第二，表述清晰，投射自信，領導者的工作就是減少身邊人的不确定感，并表現出對眼前任務可行性充滿自信的樣子。第三，搶先确立讨論的基調。第四，不斷重複簡單的信息。事實證明，小布什便于理解、不斷重複的信息，以及他定義議題，在逆境中信心滿滿、鎮定自若的能力，的确是輿論戰中有效的武器。

第16章 花點時間閑扯

作者首先抱怨在當今這個繁忙的世界，禮貌好像變成了瀕危物種。就好像注意力紊亂症蔓延了整個職場，專心做一件事、專心對一個人，似乎成了古怪過時的觀念，嚴格守時的美德也遭到抛棄。但作者指出在一個人與人相互依賴的世界裡，以上行為不利于把事情辦妥，想辦妥事情，必須建立、施展影響力。作者提出了下列原則：要一貫保持禮貌，多站在對方的立場考慮問題；要盡可能當面跟人做生意，打電話讨論嚴肅事情或許可以，但絕不要使用電子郵件；找到與對方的共同之處，是建立關系的好辦法；理解并利用恭維的魔力。

第17章 讓我們到一線去

作者使用大量實例說明高層以及制訂政策的人，一定要到基層了解實際情況。

第18章 别再對我說甜蜜的小謊

作者首先指出企業内的不良風氣，即事實成了瀕危物種，揭露事實的人，往往被說成是不懂團隊合作，太消極，怨恨報信人、斬殺信使的古老故事，陰魂不散。企業的長期成功需要人們講真話、承認自己的無知。要培養企業講真話的精神，最好要從上做起。要承認錯誤和失誤，造就一種文化氛圍，讓人們樂于承認自己需要幫助，具備知之為知之，不知為不知的明智态度，還需要CEO和其他高層領導者放棄虛張聲勢的做法。

第19章 識時務者不一定是俊傑

領導者在為公司尋找人才時，往往把重心放在受過良好教育的聰明人身上，很多研究著作也支持這一觀點。但不管是招聘還是事業發展都不能忽視決心與适應力對成功的重要影響。堅持和适應往往是成功事業的标志。

第20章 閉嘴，我不想聽你的借口

瘋狂就是反複做同樣的事情，又期待得到不同的結果。許多組織知道自己需要改革，甚至也知道需要朝哪個方向改革，但他們總是找各種各樣的借口，說明自己為什麼不能那樣去做，從而拉着組織走向失敗和平庸，一而再，再而三地犯同樣的錯誤。身為領導者，你的任務就是要抑制這種以借口代替行動的傾向。

第21章 達到預期目标≠100分

作者在本章中批評目前的預算制度過于武斷和随意，違背了它應該達到的目标。作者認為在規劃和預測時，隻把預算看做一個大緻的方針；在對管理人員、部門和公司評估時，采用更能全面描述相對競争績效的指标，例如公司或部門比外面的競争者做得更好嗎？它的發展速度更快嗎？獲得還是丢失了市場份額？換言之，不要再把績效評估的焦點放在内部預算上，而要放在一些源自外部的相關标準上，通過對比，判斷公司或各個部門績效如何。

第22章 隻盯着股價會讓你近視

作者對美國企業中各種重要決策中關注股價的做法大加鞭打，指出股價根本不足以反映企業的管理質量。領導者需要準确地衡量能帶來競争優勢的方法，而不是沉迷于股價這種既不可靠也不有效的指标。

第23章 榜樣的力量不是無窮的

作者對盲目模仿成功企業的做法提出質疑，認為怎樣把産品做得更好？怎樣提供更出色的服務？許多公司對此都有深刻的認識，至少，一線員工都知道。但受限于追随标杆的模仿遊戲，公司往往沒有勇氣基于自己的認識展開行動。做不同的事，并不能保證成功，但有一點很明顯：随大流創造不了一家真正卓越的組織。

第24章 并購隻是一種沖動

并購失敗的例子不勝枚舉，但是人們還是有并購沖動。企業領導者會跟小孩子一樣，屈服于從衆壓力，因為大家都在并購；并購能吸引分析師，甚至能吸引媒體的注意，自我提升的CEO顯然喜歡受人關注；再加上其他人都在做，你用不着再想辦法解釋它有沒有道理。作者在最後大聲對并購說“不”。

第25章 漂亮的戰略不能當飯吃

當今企業對戰略過于重視，帶來企業僵化。作者建議别再坐在會議室裡花時間準備眩目的PPT展示，要利用公司現有的最佳思路，通過經驗不斷學習，根據學來的知識反複嘗試，建立具有适應性的戰略。培養寬恕失誤的實驗性、适應性企業文化，能為你帶來持久的競争優勢，因為這一類的文化氛圍，遠遠比僵化的戰略更難模仿。

第26章 工會其實很可愛

作者批評了“工會是經濟成功的死對頭”這一在美國流行的觀念。作者使用大量事例說明工會有許多正面作用，例如平等、信息共享、共同決策和員工參與、職工隊伍穩定、經驗豐富等等。當然不是所有工會都很誠實、很開明，但是也别以為所有的管理層都很誠實、很開明。

第27章 别再曬高管的工資了

幾乎每天都有評論員或專家猛烈抨擊高管薪酬過高的問題，而作者認為要從根本上調整高管薪酬，隻要兩件事。第一，減少高管薪酬的曝光率，這樣能減少社會攀比。第二，調整文化，隻要人們相信企業績效是CEO努力的結果，把CEO當成明星的文化就會持續下去，董事會也會繼續付給CEO過高的薪酬。因此，要解決CEO的薪資問題，就必須克服“基本歸因失誤”，不要隻在個人的特點和行動上找原因，還要看到個人行動的大環境。

第28章 高管犯罪一樣叫人瞧不起

作者針對目前美國以及世界上其他地區的企業高層犯罪現象，以及犯罪後受到的處罰之輕，大發感慨。白領犯罪和傳統犯罪的下場的截然相反，不得不叫人吃驚。作者通過許多個案看到那些白領罪犯依然受到追捧。作者認為目前的競争環境造就了為達到目的，不擇手段的風氣。因此提高行為的倫理透明度和道德标準是必要的第一步。

本書是一貫的傑弗瑞·菲佛風格，沒有高深道理、沒有複雜模型，都是各種常識。對于自己觀點的證明也是出于自身經驗以及各種實際案例，通俗易懂，但又發人深思。一氣讀完，收獲甚豐。

圖書情報中心 張力軍執筆