“流行的管理體系很摧殘人。人與生俱來的，是激情和固有的内在動機、自重、尊嚴、好奇心和學習的快樂。而摧毀這些的外力從幼兒學步時就陸續出現了，如萬聖節最佳服飾獎、學校的分數、金色五角星等等，類似的東西一直持續到大學。在職場，人群、團隊、小組被分出等級，位居前列的獲得獎勵，落在後面的受到懲罰。目标管理、配額、獎金、商業計劃，這些加在一起，一步步地加深這種損害——一種尚未得知也不可得知的損害……教育界、工商界和政府機構的管理層的任務，應該是使系統最優化……彼得·聖吉的著作《第五項修煉》是幫助開始這項工作的好書，它讓我學到了許多東西。”1990年春，90歲高齡的全面質量管理運動(TQM）的先驅愛德華·戴明(W.Edwards Deming)應彼得·聖吉博士的邀請為《第五項修煉》寫評語時，發表了自己的感悟。

彼得·聖吉博士（Dr.Peter M. Senge），早年畢業于斯坦福大學工程專業，并獲得麻省理工社會系統模型碩士和管理學博士，是麻省理工學院斯隆管理學院的高級講師，國際組織學習學會(SoL)和索奧中國（SoL China）的創始主席。聖吉被譽為最富創新精神的世界級管理學和領導學思想大師之一。他的著作《第五項修煉》被譽為21世紀的管理聖經，是世界上幾本影響最深遠的經典管理書籍之一，并被《哈佛商業評論》評為過去75年最具影響力的管理類圖書，還榮獲世界企業學會最高榮譽的開拓者獎。

20世紀90年代，《第五項修煉》問世。書中描述了公司如何通過采用學習型的組織的戰略和行動對策，來排除威脅組織效率和事業成功的“學習障礙”。在學習型組織中，新型的、擴展性的思考模式得到培育，集體的熱望得到釋放，大家不斷在學習如何開創自己真心向往的成就。十五年來，其中的許多核心理念漸漸為企業管理界熟知。

21世紀以來，全球經濟的迅猛發展，使得全球企業管理趨勢、管理理念也發生了巨大的變化。新近出版的《第五項修煉：學習型組織的藝術與實踐(新世紀全新擴充修訂版)》增加了15年來原書中的理念付諸實踐的經驗和案例。包含了100多頁新增内容，這些新内容是基于對幾十家公司的實踐者的訪談，包括：BP、聯合利華、英特爾、福特、惠普和沙特阿拉伯阿美石油公司，也包括其他類型的組織，如：波士頓社區組織羅卡、牛津樂施會和世界銀行。新增内容裡有一篇特别的新序言，描述了聖吉自原版書出版以來在學習型組織研究方面的成果，還增加了關于“推動力”（開始起步）、“戰略與策略”、“領導的新工作”、“系統的公民”和“未來的前沿”等新章節。

對本書感興趣的讀者可浏覽其中的部分篇章。

第1章 “給我一根足夠長的杠杆……我就能用一隻手撬動世界”

從很小的時候起，我們接受的教育就是如何拆解問題、如何拆分世界。這樣做顯然會使複雜的任務和課題變得更容易些，但是，我們卻在無形中為此付出了巨大代價。我們喪失了對更大的整體的内在領悟能力，再也看不清我們采取的行動所帶來的各種後果。而當我們試圖“考慮大局”的時候，我們總要在腦子裡重新組裝那些拆分出來的部件，給它們編組列單。然而，正如物理學家大衛·博姆（David Bohm）所說，這種做法是徒勞無益的——就好比試圖通過重新拼起來的碎鏡子來觀察真實的映像。所以在一段時間之後，我們便幹脆完全放棄了對整體的關注。

本書中所描述的工具和理念就是為了破除這種幻象，即認為世界創生于分立的、互不相幹的力量的幻象。一旦放棄了這個幻象，就是另外一番天地：我們便能建設“學習型組織”——那裡，人們為了創造自己真心渴望的成績而持續拓展能力；那裡，各種開闊的新思想得到培育；那裡，集體的熱望得到釋放；那裡的人們不斷地學習如何共同學習。

由于世界的聯系變得更加緊密，商業活動更加複雜多變，因而工作就必須更加“富有學習性”。在過去，組織中隻要有一個像福特、斯隆（Sloan）、華生（Watson）或蓋茨那樣的人去學習就夠了，一切靠上面的人弄明白，其他人隻需要聽從“戰略大師”的指揮，這種情況已經一去不複返了。真正能在未來獲得成功的組織，将是那些發現有效途徑去激勵人們真心投入，并開發各級人員的學習能力的組織。

學習型組織之所以可能，是因為在内心深處我們都是學習者。嬰兒不需要人教就知道怎麼學習。實際上，嬰兒不需要人教任何東西，他們天生就是好奇的、優秀的學習者——學走路、說話，以及基本獨立地照料自己——管好自己的事。學習型組織之所以可能，是因為我們不僅有學習的天性，而且熱愛學習。我們大多數人都曾經是某個優秀團隊的一員，在團隊中大家以不同尋常的方式共同做事——彼此間相互信任，取長補短；大家有着共同的目标，它比每個人的個人目标更大；并且團隊最終取得了優異的成績。我曾見過許多有過這種深刻團隊經曆的人，他們或來自體育界、演藝界，或來自工商界。其中有很多人表示，他們在後來的生活中一直想找回那種經曆。這些人曾經經曆的正是學習型組織。他們所經曆的那些優秀的團隊并不是從一開始就出色——它是“學會”了如何做出優異的成績

甚至可以說，全球範圍的工商業社區都在學習如何共同學習，都在變成學習型社區。過去，很多産業都隻被一個企業主導，這個企業在行業中占據毫無争議的領袖地位，像IBM、柯達、富士施樂。但在今天，每個産業中都有數十個優秀的公司，制造業更是如此。中國、馬來西亞和巴西的創新者牽動了美國、歐洲和日本的公司；韓國人和印度人反過來又牽動了中國、馬來西亞和巴西的公司。意大利、澳大利亞和新加坡的公司完成了引人注目的改進，随後這些企業就産生了世界範圍的影響。

工業社會的進化還産生了另一種對建設學習型組織的需求，從某種意義上說這是更深層的需求。大多數物質生活富足的人逐漸改變了對工作的價值取向：從一種丹尼爾·揚克洛維奇（Daniel Yankelovich）所說的“工具主義”工作觀，即把工作當做達到目标的手段，到一種更“神聖的”工作觀，即尋找工作的“内在”利益。“我們大多數人現在每周隻需要工作到周二下午，就能掙到我們的祖父輩每周工作六天才能掙的錢，”漢諾瓦保險公司（Hanover Insurance）首席執行官奧布賴恩說，“隻有當我們把組織機構建設成超越對食物、住房的需要，超越從屬關系的組織，建設成符合人們更高志向的組織，管理中的動蕩紛擾才會消失。”

此外，現在持這種價值觀的人許多都處在領導崗位。我遇到越來越多的組織領導人，盡管還是少數，但他們都感到，由于工作的社會性，作為組織社會活動的工作場所的性質，正經曆着一種深刻的進化演變；而他們則是這種進化演變的部分參與者。“我們為什麼不能在職場做讓人滿意的工作？”赫曼爾–米勒公司（Herman Miller）前總裁愛德華·西蒙（Edward Simon）曾提出這樣的質問。我現在經常能聽到這種質疑的聲音。聯合國前秘書長科菲·安南在創建“全球契約”（Global Compact）項目時，曾邀請世界各地的企業來建設學習型社區，以提高在勞工權益以及社會與環境責任等方面的全球标準。

也許，建設學習型組織的最主要原因是，我們直到現在才開始理解這樣的組織所必須具備的各種能力。在很長一段時間裡，建設學習型組織的努力就好像在黑暗中的摸索，我們隻能逐步理解建設這種組織的路徑、技巧和各類知識。學習型組織與傳統靠權威專制的“控制型組織”的根本區别，就在于它對某幾項基本訓練功夫的熟練掌握。這就是為什麼“學習型組織的各項修煉”至關重要的原因。

徐璐撰稿

附：本書目錄

第一部分 我們的行動如何創造現實……我們如何才能改變現實

第1章 “給我一根足夠長的杠杆……那我就能一隻手撬動世界”

第2章 你的組織有學習障礙嗎？

第3章 是系統的囚徒，還是我們自己思想的囚徒？

第二部分 第五項修煉：學習型組織的基石

第4章 第五項修煉的法則

第5章 心靈的轉變

第6章 自然的模闆：識别支配事件的模式

第7章 自我局限或自我持續的增長

第三部分 各項核心修煉：建設學習型組織

第8章 自我超越

第9章 心智模式

第10章 共同願景

第11章 團隊學習

第四部分 實踐中的反思

第12章 基礎

第13章 推動力

第14章 戰略與策略

第15章 領導的新工作

第16章 系統的公民

第17章 未來的前沿

第五部分 尾聲

第18章 不可分割的整體