“交友須勝己”已成為我笃信的處世真理。毫無疑問，這樣做能讓自己百尺竿頭更進一步……我認識了唐納德·基奧，也讓自己受益匪淺。

當我和唐納德·基奧待在一起的時候，我感覺自己總能有收獲。他能夠積極地看待我和我的潛力，讓我擴大眼界，也讓我對自己和周圍的世界感到更有信心。如果唐納德·基奧在你身邊的話，你總能從他身上得到啟迪。他是一個無與倫比的商界領袖。優秀高管最值得驕傲的成就是達到無為而治的境界。唐納德·基奧就是這樣一個能從世界各地争取到各種人才來幫助他成功的領導。我親眼見過他麾下的多位帥才。

也許，這是因為在對人性的了解上，鮮有人能出其右。他給我孩子提的建議比我說的話更讓他們受用，所以我的孩子們都特别喜歡他。他對所有朋友都能做到這樣，而你要知道，他的朋友可是相當多的。……比爾·蓋茨最喜歡聽唐納德·基奧講話了，因為他的發言不僅立意獨到，而且總是能給人帶來靈感。……他也擔任着我所在的伯克希爾·哈撒韋公司的董事，因為我覺得他是少數幾個值得我完全信賴的人之一。

如果你想知道誰最能代表可口可樂公司的形象，那麼這個人肯定就是唐納德·基奧。他過去是，現在依然是可口可樂的最佳代言人。他就像社會活動家本傑明·富蘭克林一樣，信奉“努力照顧生意，日後自然不愁衣食”。他不懈地努力就是為了确保可口可樂公司這艘航母能在正确的航道上行駛，而他也相信自己有掌舵的能力。

唐納德·基奧最強的能力就在于他總能迅速看穿事情的本質，說話做事能夠直切主題。把複雜的問題變簡單是他的處事原則，也是我的處事原則。

投資銀行家赫伯特·艾倫曾經說過，在他的朋友中競選美國總統能成功當選的人隻有兩位，那麼一位是傑克·韋爾奇，另一位就是唐納德·基奧。我對這一論斷完全贊同，他倆天生就有這種超凡的才幹。從他倆身上你能學到很多東西。

雖然和唐納德·基奧相識多年，但是每次見到他時，我都會有一種如沐春風的感覺，就像當年我第一次喝到櫻桃口味可樂時的感覺一樣……他還是一如既往——活力充沛、幹勁十足，他總是有源源不斷的新規劃、精力和主意，激勵着其他人也去追尋自己的夢想。我很高興這本書能夠讓很多人一同分享唐納德·基奧的遠見卓識。

以上内容是沃倫·巴菲特的金口玉言。在唐納德·基奧的著作《管理十誡》的導言裡，巴菲特寫下了這番話。赢得巴菲特由衷信任與欽佩的唐納德·基奧，年逾8旬，現任投資銀行艾倫公司的董事長。在1981年到1993年間，他曾任可口可樂公司總裁，首席運營官和董事。2004年，他再次當選可口可樂公司總裁。他還曾在伯克希爾·哈撒韋、麥當勞、華盛頓郵報集團、家得寶公司、亨氏公司以及聖母大學擔任董事。

作為美國前總統喬治·H·W·布什引以為豪的朋友，唐納德·基奧擁有60多年豐富的商界經驗，因此由他來發表商業領導力方面的感悟是再合适不過的。但是，他認為“對我而言，盡管一輩子都在商海沉浮，我還是沒辦法把成功的真谛用條條框框的幾句話來說清楚，更何況我們讨論的話題還是瞬息萬變的商場。我所能做的，就是和每個人談談我的失敗經曆，我倒是敢保證，如果你們都重蹈我的覆轍，那麼你們也一定會跌得很慘。”因此，在本書中，唐納德·基奧列舉了包括他自己在内的許多公司高管所犯的種種錯誤，并将其歸納為11條。本書文風樸實精煉，論理與事例相結合，頗具哲理。

下面是唐納德·基奧在“第二誡 思想僵化 我行我素”中的一個片段，講述的是在與百事可樂公司的營銷戰中，可口可樂公司所陷入的誤區。感興趣的讀者可以從中領略到本書的獨特魅力。

羅伯特·伍德拉夫雄心勃勃地開展他的全球擴張計劃，這款容量為6.5盎司的綠色瓶子如此深入人心，以至于羅伯特·伍德拉夫和公司很多人都沒有想過用其他的替代灌裝方法。在他們看來，這個綠色瓶子和裡面的可口可樂是魚和水的關系，兩者根本不可分割，它們共同代表着同一個商标——“可口可樂”。

與此同時，百事可樂公司的一位營銷奇才沃爾特·邁克在1939年想出了很棒的一句營銷口号：“同樣5美分的價格，雙倍分量的大瓶裝。”百事可樂開始以5美分的價格銷售12盎司裝的可樂。……百事可樂的銷量開始逐步攀升。

但是，可口可樂公司并不為之所動。事實上，當年可口可樂公司在内部交流中談及百事可樂公司時，都不屑于稱呼它的品牌，而是把它叫做“跟屁蟲”。

“二戰”後，越來越多的美國消費者都買得起冰箱了，他們可以在家裡儲藏更多的飲料，所以“跟屁蟲”生産的雙倍分量的大瓶可樂受到日益增多的消費者歡迎。從1947年到1954年，百事可樂的銷售量翻了一番，但是可口可樂的銷售量卻停滞不前。誠然，和競争對手相比，可口可樂的銷售量還是要高出一大截，但是兩者之間的差距在不斷縮小，而且可口可樂主要競争對手的實力有了長足的進展。

但是，可口可樂公司的領導層很自以為是，他們根本沒有考慮過采用其他的瓶裝策略。他們還認為，百事可樂公司的大瓶裝可樂賣同樣的價格，但容量卻是可口可樂的兩倍，那百事可樂很快就會破産。

但是，百事可樂并沒有破産。

到了1955年，面對市場份額不斷下降的尴尬局面，頑固不化的可口可樂公司最終也隻得讓步。公司推出了三款不同容量的新包裝——10盎司的中瓶裝、12盎司的大瓶裝和26盎司的家庭裝。

我們的很多灌裝商也是一樣頑固不化。

1974年，我擔任可口可樂美國分公司的總裁，出于雙方的生存利益考慮，灌裝企業允許我們更改灌裝合同是非常關鍵的。這符合它們的最大利益，但是有些灌裝商就是意識不到這一點，他們隻是想着過去而不思進取。

我們的灌裝系統雖然很成功但卻很落後，原先的灌裝地區劃分是在19世紀末20世紀初就确定了的，這取決于一個灌裝商乘坐馬車一天内來回的路程。保留灌裝商的地區劃分是很有必要的，但是有很多大型的零售商的分店遍及各個區域，因此要維持一刀切的可樂出廠價格的難度變得越來越大。就這樣，到了20世紀60年代晚期，可口可樂公司給很多大型零售商供貨的能力被大大削弱。但是很多灌裝商拿着永久的簽約合同，既不想出售或搬遷自己的工廠，也不願意和别的灌裝廠合并。這些灌裝商執迷不悟，導緻整個可口可樂灌裝體系的生命力逐漸衰竭。

為延續可口可樂公司的業務，我們就不得不進一步提高産品價格，但是我們和灌裝企業的既有合同卻讓我們有心無力。此外，我們的灌裝企業劃分需要和我們的零售客戶分店分布相匹配。可口可樂公司需要和所有的灌裝企業重新談判。當時可口可樂公司的總裁是盧克·史密斯，在他的牽頭下我們開始了這一艱難的進程。

盧克·史密斯和我同每一個灌裝商都進行了交談，他們往往很不情願才答應改變……

就這樣，我們采用各個擊破的戰術，讓大多數灌裝商都意識到，如果我們不能改弦更張，那麼這無異于集體自殺。世界最著名的産品可口可樂已經面臨危險，我們需要齊心協力來解決危機。我們做到了這一點。

當你周圍的環境已經發生改變，但你依舊我行我素，沒有想過因時而動，那麼你肯定會栽跟頭的。

根據自己一生的管理經驗，唐納德·基奧總結出的公司和個人最容易陷入的這些誤區，看似簡單，但能提供給讀者良多教益。正如比爾·蓋茨如所說：“要了解商界成功的真谛，你讀完唐納德·基奧的這本《管理十誡》，收獲比看滿滿一整架書籍都要多。”

徐璐撰稿

附：本書目錄

導言

引言

第一誡 不願冒任何風險

第二誡 思維僵化，我行我素

第三誡 把自己完全孤立封閉起來

第四誡 犯了錯誤，拒不承認，目空一切

第五誡 隻求發展，漠視商業道德

第六誡 不用心思考，對該做的事情—知半解

第七誡 自己不去把握，完全信賴專家

第八誡 行政作風盛行，團隊臃腫

第九誡 信息錯位，溝通不暢

第十誡 對未來心裡恐懼，悲觀主義色彩濃厚

第十一誡 喪失對工作和生活的激情