《逆轉力：經濟不确定時代的新領導法則》

拉姆·查蘭著，中國人民大學出版社

北京今年的春天姗姗來遲，但還是來了。雲南、貴州的旱情何時才能真正緩解，目前還不能确定。發生在福建南平實驗小學門前的慘案讓所有人都驚呆了，而山西王家嶺的礦難搜救工作還在牽動着全國人民的心。以上這些貌似不相關的東西實際上都和一個東西相關，那就是不确定性。不論是氣候的不确定性，還是災難的不确定性都會對社會生活産生巨大影響。技術的進步、經濟全球化的發展都沒有減少不确定性，而是加劇了不确定性以及其影響範圍。

作為一家企業的領導者如何才能應對不确定性帶來的挑戰，Ram Charan（拉姆·查蘭）在這本《逆轉力：經濟不确定性時代的新領導法則》中給出了他的建議。

拉姆·查蘭是全球暢銷商業書《執行力》的作者，是全球排名第一的管理大師，讓我們領略一下大師的真知灼見。

作者論述了領導力在應對這場金融危機的關鍵作用，并針對從首席執行官、董事會到各個關鍵的職能部門領導者如何發揮自身的領導才能分别給出一些忠告。該書中文版中柳傳志和馮軍都寫了非常精彩的推薦序。

前言 巨變無所畏-逆境中的領導力

作者講述了杜邦公司的CEO查德·賀利得如何成功應對這場金融風暴的故事，作者總結到“查德·賀利得的做法回應了危機時刻對領導力的召喚。他時刻關注着不确定的情況，而且坦然地接受了他看到的即将到來的變化，他把人們團結在一起，采取果斷的行動。這就是所有領導者現在必須要做的事情”。

第1章 逆境中的管理挑戰——六個不可或缺的領導特質

“信用是經濟引擎的石油，而信用從根本上說是信心的産物”。作者指出在這場危機中人們的特殊性，“過去一代人的經濟和平已經成為了曆史。現在我們都身處你死我活的戰争之中，飽受着恐懼、不确定和相互懷疑的困擾。與身處所有戰場的情形一樣，這種前所未有的情況要求的是與和平時期完全不一樣的領導類型。領導者必須時刻準備在匆忙而且信息非常不完整的情況下，做出戰略、組織結構、财務和行動方面的調整和決策”。作者指出現在需要新的管理方針，這些方針包括現金至上、對于增長問題的再思考（降低成本、确保流動性）、新的管理強度（事必躬親、專注用心）、實時控制、建設一個充滿信心的組織。而對于領導特質作者指出以下六條是不可或缺的：誠實可靠，激勵的能力，與現實保持實時的聯系，用樂觀主義來調和現實主義，提高管理強度，建設美好未來的勇氣。

第2章 挺身領導 首席執行官的必要行動

這個章節是作者專門寫給公司的首席執行官的。在羅列了一長串在這次危機中倒下的、曾經赫赫有名的首席執行官的名字後，指出“那些在一個很長的黃金時期經營得很成功的首席執行官、業務部門經理以及區域經理們很可能無法應對他們今天面臨的挑戰”。作者認為首席執行官的工作分為領導和運營兩個部分。領導就是激勵和動員下屬走出他們自己心裡的恐懼，并且為他們描繪出一幅風暴過後，就在前方的可信圖景。運營是在非常艱難而且無法預知的環境中能夠成功地面對細節性的日常事物進行管理。在當前這個困難時期，首席執行官要能負起令人恐懼的責任就必須能做到以下幾點：

認清現實：在目前狀态下恐懼成了緻命殺手，但是想入非非也同樣害命。盡管我們還不知道新的世界會是什麼樣，但是它肯定和過去不一樣，也絕對和兩年前不同。

改變整個公司的心态：你必須得讓員工相信公司正在抗擊一場嚴重的危機，需要采取行動，有些行動甚至是痛苦的。

大膽實踐：任何持續性的經濟衰退都會給那些做好了準備的人提供機會。

重新分配你的時間：增加管理強度要求你花更多的時間在辦公室，而花在公司以外的時間應該相應減少。公共活動和禮節性活動減少到最低程度。

保護核心競争力：你需要識别出形成你公司核心競争力的關鍵要素及事項，使他們在危機期間免受損失和傷害。

重新評估你的高層團隊：你要使用一種新的眼光和不同的以往的條件來評估你的高層管理團隊。

保持透明：你有兩個必須通過交流來實現的主要職責，保證信息流通和激勵員工。

讓員工經常見到你：你要走出辦公室在走廊裡轉轉，并且視察生産車間，傾聽各種級别的下屬的說法，你要讓他們保持樂觀向上的心态，進而向客戶和供應商傳達你的公司專注于未來而且打算成為赢家的信息。

了解日常的數據：你要在實時的基礎上對公司的财務狀況有一個全面的了解。

以現金為目标進行管理：這意味着你肯定要放棄一些客戶或者産品。

降低公司的現金平衡點：大多數公司在市場情況好的時候積累了大量的過剩産能、人員及成本。衰退是進行大掃除并将公司瘦身到最好狀态的絕佳時機。

篩選客戶和供應商：一個關鍵決策是确定保留住哪些客戶。

知道何時改變戰略：時刻不忘尋找讓公司在衰退過後更加強盛的辦法。

設定短期的裡程碑：按年度目标進行管理在目前環境下肯定是不行的，你将不得不在更短的時間跨度内進行工作，按照季度、月度甚至以周為單位來設定目标。

第3章 掌握基層情報 市場營銷部門堅守前線

本章節則是專門寫給市場營銷部門主管的，作者指出作為一個市場營銷部門的領導者，為幫助公司生存下去并且興旺發達，就必須做好下面這些事情：

評估你的組織結構：采用目的、目标以及關鍵績效指标作為标準，對市場營銷部門的組織結構做全面評估。在過去，銷售人員的角色就是一個命令的接受者，而不是解決方案的推銷者。而現在，關注的新焦點必須是在客戶的各個部門之間搭建信息之橋，幫助找出困擾客戶的關鍵問題，為他設計解決方案。

打造情報部門：銷售人員必須成為公司的耳朵和眼睛，為公司及時提供情報，打下戰略和決策的根本性基礎。這些信息的質量和細緻程度極大地影響着公司生存和發展的能力。

幫助做出舍棄哪些客戶的決定：有舍才能有得，對于哪些客戶繼續保留、哪些舍棄的決定，你必須要與首席執行官和首席财務官共同研究。

要對你的客戶進行評估：要判斷哪些客戶保留，哪些放棄，你就必須充分細緻地了解每個客戶怎樣影響你的業務和供應鍊的不同部分。

參與生産決策：市場營銷在重新評估産品線和分銷渠道等相關事宜上具有重要作用。

提出更好的價值主張：在完善那些價值主張時，你的銷售人員收集到的情報可以派上大用場。這些信息一定要與其他部門分享。

設定并獎勵務實的銷售目标：在制定獎勵依據時，鼓勵你的下屬達到現實的短期目标，而不拘泥于他們是否達到或超過去年的業績。

不要犧牲品牌：一個品牌的聲譽需要長時間來建立，這是你不能夠丢失的東西。

集中進行廣告和促銷：在廣告和促銷的預算被縮減的情況之下，你需要把精力集中在那些正确的細分市場和産品上。

适當地調整定價：當你把現金當成是生意最主要的發動機時，定價就變得更加重要了。你必須得花費些時間和精力，針對當下環境所特有的極度波動設計出正确的定價策略。

連通銷售、生産與研發：與你公司内部的人進行頭腦風暴并不需要花費和代價。

連通銷售人員與高級管理層：最好的客戶情報在交到正确的人手裡之前是一文不值的，你需要建立一種機制，确保你的銷售人員從一線得到的情報能夠到達高級管理人員手裡。

第4章新的财務紀律 首席财務官密切關注現金

公司的大多數人都不了解流動性缺乏對公司生産經營活動的影響，也不知道他們決策的方式對流動性會産生什麼樣的影響，作為首席财務官你需要教育他們，而且要确保他們明白這些問題。以下是一些你需要做的事情。

定好基調：你要表現出能戰勝這次金融風暴的信念，你需要赢得信任、信心和合作；你需要把所有資源都攤在桌面上，讓每個管理者都清楚這種情況對于他的工作來說意味着什麼，要讓公司所有人都知道和了解現金為王的觀點；要對資源進行重新分配；要訓練你的下屬在公司較低層面也做同樣的事情。

對數據要了如指掌：了解并且監測公司随時可能面臨的各種風險是你的責任，在嚴重的衰退時期，一丁點的疏忽或者判斷偏差都會帶來嚴重的後果。

為首席執行官當好參謀：你掌握着大量數據，你是首席執行官以及董事尋求的最終顧問，你必須要對産品和客戶的赢利能力進行預估，給出資源分配的建議，分析公司不斷變化的财務狀況。

引導預算規劃程序：你最艱巨的任務之一是找出一種方法來頻繁地重新做預算，或許得頻繁到每月做一次，以便即時反映現實調整資源配置，滿足新需要

對薪酬方案提出建議：對于高層管理者的薪酬方案，你必須和人力資源高級主管共同協助董事會進行調整，以适應新現實的需要。因為薪酬的結構體系以及如何對績效進行測評都發生了巨大變化。

盡量不讓客戶和供應商跨掉：應該時刻牢記在心的是，無論環境多麼地艱難，人們都會記住别人是怎麼對待他的。

訓練你的下屬：未來的2-3年，都會在一種充滿危機的環境下工作，你需要評估哪些人能夠适應這種高壓，哪些人不适應，要綜合考慮他們從事領導工作的心理和能力，運用公司實際遇到的問題和資料，對他們進行實踐培訓。

用資産負債表來培訓管理層：用錯綜複雜的資産負債表對他們進行教育，要讓他們清楚公司的債務評級從AA到BB，其後果是什麼。

讓董事會了解你的做法：你與董事會聯系的頻率應該增加，讓他們清楚财務的變化，甚至客戶和供應商破産這樣的事件。

第5章保持運轉 運營部門多管齊下

運營部門的目标是在滿足客戶對高質量和及時交貨等常規需求的同時，降低運營成本，高效使用資源，減少運營成本，并最大限度地保持現金。

實現最低的現金收支平衡點：你需要決定怎樣來削減産能，并要考慮如何削減以及對其他工作的影響。

重新考慮資本支出：在什麼地方繼續花錢、在什麼地方削減，而在什麼地方擴大資本支出的力度，對此做出的決策将考驗你作為領導者的綜合平衡技能。

簡化你的産品線：你需要的産品少了，但是要求高了，你需要讓最好的産品人員怎樣更好、更快、更有效地進行生産。

盡可能外包：促成差異化的流程是有價值的，你必須堅持自己生産，除此之外的所有工作都看成進行外包的後選項。

管理存貨：存貨是一個巨大的現金陷阱，你必須要對原材料和産成品這兩種存貨的财務意義有更為深刻的理解。

對服務型公司的特别要求：對于服務型公司來說，有兩條原則是最需要關注的：組織的産能利用率和員工積極性。

第6章聚焦創新 研發部門目光長遠

作者提出可以參考史克公司的做法，把研究工作分解成一些小規模的團隊，這些團隊以獨立單位的形式出現，每家都有自己的董事會，董事會成員還包括了來自公司外部的人士，特别是那些有風險投資背景的人士。每個不同的團隊都按一家小型創業型公司的模式進行經營管理，各自關注單一的研發目标，管理費和官僚習氣大大減少。

重新考慮研發預算：可以肯定财務壓力意味着對研發投入的減少，你要重新審視目前正在進行的所有開發項目，并且評估正在改變的經濟前景對每個項目的期望值會有怎樣的影響。

調整研發的優先順序：在衰退時期絕大多數公司傾向于隻關注能夠改進現有産品的研究。這是一個錯誤，你需要通過關注于新産品和革命性的研究，抓住機會實現重要的跨越。

讓資源發揮最大的作用：研發部門最重要的資源是那些有想法的人，你必須要絞盡腦汁地考慮怎麼以一種最好的方式配置他們。

直面庸才：那些無法跟上這個世界變化步伐的人，那些沒有掌握最新技術的人，都需要被淘汰出局。

加強與市場營銷部門的聯系：要是研發部門自己不去了解真實的世界，就不可能出色地完成他們的工作。走出實驗室去觀察消費者，并跟他們談談。

第7章齊心協力 供應鍊共渡難關

作者首先指出供應鍊管理對現金流和客戶服務影響重大，在艱難環境中，妥善管理這個領域，你會擁有更大的競争優勢。危機也是個好機會，讓你可以從短期和長期的戰略出發，重組生産和供應鍊。

關注協同：保持更加密切地協同是所有問題的關鍵。

搭建通向供應商和客戶的信息之橋：供應商是一個夥伴意義的協作者，在夥伴關系中，信息流是雙向的，而競争也變成了雙赢。

尋求可持續的關系：雙方都需要降低成本，你不可能與每個供應商和客戶都建立夥伴關系，所以确認哪些是可持續的夥伴就顯得非常重要。

适時做出戰略改變：你需要從保持供應鍊緊密同步的日常關注中分配出一點時間來考慮未來，當衰退結束的時候，應該怎樣改變供應鍊，使公司更強健？

推進所有人對價值鍊的理解：你的下屬應該在對供應商和原材料的知識充分了解的基礎上，時刻留意開發新産品和新細分市場的機會。

第8章提供團隊支持 行政部門靈活協調

作者在本章讨論了人力資源、公共關系和投資者關系、法律顧問、信息技術等行政部門在危機中如何貢獻自己部門的力量。

人力資源：人力資源在公司向危機化管理的轉化過程中首當其沖。在以下領域身為領導的你會經受考驗：裁員、薪酬、承續以及人才計劃、培訓和士氣。

公共關系和投資者關系：任何暗示你在掩飾或歪曲事實的舉動，在投資市場上都将是災難性的，你需要采取一種更為透明的态度來減少公司内部的疑慮，同時建立與傳媒界相互信任的關系。

法律總顧問：法律總顧問将負責起草新的合同以及對已有合同進行重新談判的相關細節，以便在快速變化的條件下提供靈活性。

信息技術部門：身為信息技術部門的領導者，你要讓高層管理者相信，應用性和維護性的工作不能被削減。

第9章做對關鍵決策 董事會高瞻遠矚

要确保自己的公司在全球經濟危機結束的時候能夠從磨難中走出來，董事們負有最終的責任。面對着可能出現的挑戰，董事們必須比管理層先行一步，既灌輸一種緊迫感，也要伸出堅定的援手。身為董事，你的判斷在很多情況下都是非常關鍵的。

審批預算：你需要對管理層提交的預算進行異乎尋常的仔細審查。對于目标更要關注，在沒有任何人能夠預計出一整年的市場需求時，制訂年度績效目标變得沒有任何意義。你的焦點該集中在市場上的相關競争上，股東總回報的标準可能不是你要關注的。

監視風險：在面對前方的不确定性時，還是應該優先選擇保持現金和降低成本。

保衛股東的利益：不論是減少分紅還是回購縮水的股份，你都必須做出謹慎的解釋。

調整薪酬：你要重新考慮管理者薪酬中可變的部分應該是多少？當股票市場的下跌将他們的可變收入部分變成零的時候，高層管理者的報酬下降75%是否公平。

評估管理層的心理：要與管理層進行互動的活動，這樣有機會測評他們的心理狀況，還可以激勵他們。

确保正确的領導：你需要給予首席執行官無條件的支持，隻要他還在不懈地努力者。

分享你所知道的一切：你今天了解的信息，明天可能就會拯救你的公司。你也應該更加主動積極地尋找消息并能傳遞給高層管理者。

考慮首席執行官的繼任者：現在的局勢是一個非常難得的、發現領導天才的好機會。你要牢記在心：高潛力的定義在新環境下是變化的。（亂世出英豪，看樣子在美國也是如此）

本書是針對時下美國的形勢寫給美國的公司管理層的，但是未雨綢缪，對于中國公司的管理者同樣具有借鑒意義，全書正如作者在後記中所說“有意控制了這本書的篇幅，并且保持要點明晰，因為你的時間是寶貴的”。拿出一點你寶貴的時間讀這本書，相信你會有所收獲的。

圖書情報中心 張力軍執筆