長久以來，在華爾街，高盛持續保持着領先地位。英國的左翼報紙《保衛者》曾經在頭版頭條問道：“坦桑尼亞和高盛兩者之間有什麼區别？”答曰：“一個是非洲國家，每年的國民生産總值是22億美元，用于2500萬人民的消費；另一個是盈利26億美元的投資銀行，大部分盈利是在161個人中進行分配的。”正如《謊言揭穿者》一書的作者邁克爾·萊維斯所言：如果一個人不具有成為職業運動員或搖滾歌星的潛力，那麼最好的一份工作就是在華爾街，而華爾街上最好的工作又是在高盛。次貸危機中，華爾街的衆多投資銀行已分崩離析、土崩瓦解，往昔的繁華轉瞬已滿目蕭索，然而，高盛卻光彩依然，個中緣由自然不乏潛心探究者，在衆多的著述中，高盛前副總裁裡莎·埃迪裡奇的著作《高盛：最後的赢家》是迄今少有的、揭示這個20世紀最引人注目的投資銀行成長曆程的佳作。

高盛從在華爾街附近的地下室從事票據業務開始，由弱到強，成為全球投資銀行的巨擘。它經曆了1929年的大蕭條、1994年的交易業務大挫折、1997-1998年亞洲金融危機、2000年網絡科技泡沫、以及2008年的全球金融危機，也屢次證明，在不可控制的惡劣市場環境下，它依然是同業中的翹楚。有人将其曆次遭受滅頂之災而最終化險為夷歸功于其在美國政商兩界的非凡影響力，畢竟前财政部長魯賓、現任财政部長保爾森、白宮幕僚長博爾頓、世界銀行行長佐利克等都和高盛有着深厚的淵源。但是，作為成熟的市場經濟國家，美國已經建立了與其相匹配的完備的司法體系，在任總統接受司法調查者也不乏其人，因此，高盛依靠政界的關照而長盛不衰的說法顯然不切實際。那麼，确保高盛長治久安的根本是什麼呢？

裡莎·埃迪裡奇用了三年的時間，對高盛的50多位現任和退休的合夥人進行了訪談，還請高盛的三位前任高級合夥人約翰·文伯格、約翰·懷特黑德和斯迪芬·弗裡德曼詳細地回憶他們在高盛“掌舵”的歲月。在翔實的資料的基礎上，裡莎·埃迪裡奇論述了高盛成功的内在因素。

在本書中，裡莎·埃迪裡奇将高盛成功的因素歸納為優秀的公司職員、明智的領導層和獨特的公司文化三個方面。

為了選出具有智慧、幽默、激發力、大膽且自制、自信和成熟等特質的優秀人才，高盛招聘員工的面試程序漫長而複雜。在80年代，每一個最終成功的應聘者都要接受至少20位副總經理和合夥人長時間的面試。要想被公司錄用，僅僅智商高是不夠的，開始幾道面試題測試應聘人員是否達到公司要求的智力标準，剩下的程序則是觀察其是否“合适”。這是最讓應聘者頭疼的程序。這些使人精疲力盡的程序不僅測試能力，還要測試忍耐力。如果應聘者沒有顯示出足夠的自信、較強的綜合素質和應有的團隊精神，那麼就很快會被淘汰出局。

對于那些費盡周折才進入高盛的年輕人來說，公司給予他們十分明确的信念：高盛是非凡的，你也是不同尋常的，否則你不可能來到這裡，在你的職業生涯中，你将會取得非凡的成就。

在每天的工作中，高盛的每個員工都必須明白團隊協作在自己的職業發展中的重要作用。參與團隊協作的人員會得到應有的回報。“你會因為做了對公司最好的事情而得到報酬。”這是公司最高管理層的信條。公司高管弗裡德曼曾經有一次盯着一個員工的眼睛說：“你這次沒有被選用，盡管你有基本技能，有領導才能，有旺盛精力，你有适合于此職位的一切優勢，但我不願選用你：因為你過于看重自己的東西，而沒有集中精力于我們所告訴你的關于公司的更廣泛的利益。”

在團隊協作的基礎上，員工們有充分的自由去做自己想做的事情正如一位現任合夥人所說：“在這個組織裡，獲得聲望的惟一途徑就是業務上的成功，得到經濟利益和精神利益的手段則是相互合作。”

優秀的員工在明智的領導下才能相得益彰。從馬可斯·高曼創建高盛公司起，其後的繼任者如西德尼·文伯格、約翰·文伯格、約翰·懷特黑德和斯迪芬·弗裡德曼和鮑伯·魯賓等，在公司的掌控和市場的把握方面，都表現不俗。

10歲時，西德尼·文伯格就以賣報紙、替人剝牡蛎維生。後來作為雜務工的助手加入高盛，第一份正式的工作是清洗痰盂、打理合夥人的絲帽和擦去合夥人汽車上的污泥。随後，他在高盛工作了62年，任高級合夥人一職達39年，從一個倔強而不成熟的男孩，成長為優秀的業務員和領導者，被譽為現代高盛之父。

魯賓曾就讀于耶魯大學法學院與倫敦經濟學院。曾經做過兩年執業律師，是能夠将知識和商業活動兩者完美結合起來的不可多得的人才。後被高盛羅緻于門下。在高盛工作5年後，他即被提升為合夥人，進入高盛14年後，他就成為管理委員會成員。

魯賓能夠泰然自若地處理任何重大危機。魯賓具有謙虛樸實的品格，很少顯示自己富有。他每天夾着破舊的公文包上班，就像一個經濟拮據的窮學生。這是高盛文化中最顯著的特點——對外不顯山露水。高盛總是把着重點放在如何創造财富上，而不是如何展示富有。

極端的精明和謙卑使魯賓在華爾街和華盛頓左右逢源。他是位很有技巧的傾聽者，能夠通過提出試探性和有創意的問題來迅速抓住事情的本質，對于那些持有不同意見但論據充分的人，他非常樂意轉變自己的想法。魯賓非凡的職業曆練使其進入了美國的最高權力圈，1995年，他成為克林頓政府的财政部長。

高盛獨特的公司文化，具體而言，包括兩個方面。其一為嚴守兩大價值觀：奉行顧客至上和着眼于長期利益；其二是采用合夥人制度的激勵機制。

高盛在員工中時時貫徹客戶至上的理念。為了長遠的成功，公司甯可放棄一些短期有利可圖但長期可能對整體客戶有負面影響的生意，或者願意為客戶承擔一些當前并無利可圖的業務，無償地提供了許多增值服務。力避急功近利，讓時間證明高盛的服務質量和價值。

高盛總是精心維護自己的品牌和聲譽。高盛視聲譽為最珍貴的資産。資本可以用各種方式募集，品牌和聲譽卻隻能靠自身曠日持久的努力才可獲得。一個公司的良好聲譽要靠幾代人苦心孤詣的努力，卻可毀于一旦。所以，高盛的管理層和員工在開發新的客戶關系、評估一項業務的前景時，除了盡職調查，進行财務模型考量等專業分析外，很重要的一環就是判斷業務對“聲譽”的影響。

高盛是華爾街僅有的采用合夥制的金融公司。所有的合夥人都必須将年收益的很大一部分留在公司，用于轉增資本金，隻有在退休時才能取回自己的資本，無論何時，如果公司經營出現虧損，合夥人的部分資本就會化為烏有。公司努力将合夥人數量控制在雇員總數的1%以内。2008年10月29日，高盛宣布了新一批94位合夥人名單，即使在華爾街最為動蕩的時候，該公司仍将堅持這一傳統做法——将能幹的新人引入核心圈，成為高盛中堅力量。

由于合夥人幾乎将其所有的盈利再投資于公司，所以他們的目光自然要着眼于長遠。通過注重長遠利益，高盛有效地控制住了貪婪和野心。公司的警訓是：“我們也貪婪，卻是長期利益的貪婪，不是急功近利的貪婪。”

網羅全球英才，踐行客戶至上，着眼長遠利益，養護聲譽，是高盛成功的根本。也是其它卓越公司的制勝要訣。建國60年來，我國國民經濟有了驚人的發展。但世界級的優秀企業不多，高盛成長中經曆的挫折和積累的成功經驗，對我國的企業經營者應當不乏參考價值。

附本書目錄

第一章 獨辟蹊徑

第二章 家族企業

第三章 世界級“選手”

第四章 領導層的更換

第五章 頂峰

第六章 成功的咒語

第七章 通向IPO之路

徐璐撰稿