戰國時期，有一天，齊國國王與魏國國王一起到郊外狩獵。途中，魏王問齊王：“身為齊國大王，你收藏了一些什麼珍寶？”齊王答道：“沒有。”魏王便沾沾自喜地說：“像我們魏國這樣的小國，都藏有直徑一寸大的珍珠十顆，這種珍珠所發出的光可以照亮數十輛車。你們齊國是千乘之國，怎麼連一件珍寶都沒有呢？”齊王答道：“我有一些珍寶，但是與你所說的珍寶不同。我有一個臣子叫檀子，我派他駐守高唐，北方的趙人畏懼他，不敢來捕魚；另一個臣子叫黔夫，我派他駐守徐州，他能把那裡的七百多戶百姓管理得井井有條；我還有一個臣子叫種首，我叫他防備盜賊，百姓可以路不拾遺，夜不閉戶。像這樣的珍寶，可以光照千裡，豈止照亮區區數十輛車？”

“人才聚，事業舉；人才散，國家亡”。古今中外，小到家族，大到國家，皆同此理。在企業經營之道中，更是如此，美國鋼鐵業巨擘卡耐基曾說：“将我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，但是隻要留下我的組織人員，四年後，我仍将是一個鋼鐵大王。”

在近幾十年裡，大量的媒體都在研讨如何獲取并保有掌握關鍵技能的員工。人力資源管理領域的學者也對相關問題進行了深入研究，而且，成果頗豐。愛德華E.勞勒的《人才：使人才成為你的競争優勢》一書，就是這方面的成果之一。殼牌石油公司總裁約翰D.霍夫邁斯特在讀完本書後，這樣評價道：“愛德華E.勞勒的經驗之談——時刻惦記人才”，是本書的基石。當提升競争力要求通過科技、創新、服務等方面人才的努力來彰顯差異時，個人和集體的合力才能夠得出結果。在任何情況下，在恰當的時間擁有恰當的人才都既是一門科學也是一門藝術。愛德華E.勞勒闡述了确保成功的理念、方法和實踐。”

愛德華E.勞勒，美國心理學家、行為科學家，美國著名人力資源管理大師，提出了著名的“期望激勵理論”。被美國《人力資源主管》雜志評為“人力資源領域最具影響力人物”。被美國《商業周刊》評為“全美最優秀的六位管理大師之一”。美國《人力》雜志則把他譽為“過去一個世紀以來25位高瞻遠矚的人，塑造了當今的工作場所”。他有多部著作被譯為中文，其中《最終競争力》（The Ultimate Advantage）被中國《産業周刊》評為“管理類年度十大暢銷書之一”。同時，他還是南加利福尼亞州大學高效組織中心（Center for Effective Organizations）主任，馬歇爾商學院知名教授。除被《商業周刊》評為“全美最優秀的六位管理大師之一”外，他還榮膺了無數頂級職業成就獎項，其中包括人力資源管理協會（SHRM）、美國培訓與發展協會（ASTD）、美國薪酬協會（World at work），以及國際管理學會（Academy of Management）等組織頒發的大獎。勞勒有40餘部專業著作，其中包括《新型美式工作環境》（The New American Workplace）、《人力資源外包》（HR Business Process Outsourcing）、《合理使用人才》（Treat People Right！），以及《促進變革》（Built To Change）等。他的文章也是衆多報刊的常客，其中包括《哈佛商業評論》、《财富》、《華爾街日報》《今日美國》、《金融時報》，以及其他多種學術雜志等。

作為享譽世界的人力資源管理大師，勞勒基于多年來對衆多組織的深入研究，經過全面系統的論證，明确地提出了管理的未來将屬于以人力資本為核心的組織，并具體給出了建立以人力資本為核心的組織的途徑。他從組織的管理模式入手剖析各個案例，得出了超越具體細節、超越案例本身、高屋建瓴的結論，發人深省。作者深厚的理論和實踐功底以及非凡的遠見卓識，使本書成為一本經典的管理著作。從本書的角度重新思考一些長期令人困惑的問題，業内人士會有豁然開朗之感。

對本書感興趣的讀者，可繼續浏覽各章的内容概要。

本書共分十章，各個部分的主要内容如下：

第1章 人才至關重要

資本作為競争優勢的時代正在逝去，随着信息時代和服務時代的來臨，高管們已經認識到人才是管理範疇内最前沿、最核心的問題，是競争優勢的第一來源。然而，僅僅思想上認識到或口頭說說是遠遠不夠的，還需要切實行動起來，對建立以人力資本為核心的組織更是如此。

第2章 作出正确的管理抉擇

應該選擇以組織架構為核心的管理模式還是以人力資本為核心的管理模式？在以組織架構為核心的管理模式下，是應該選擇官僚化的管理模式還是低成本操作的管理模式？在以人力資本為核心的管理模式下，是應該選擇員工高度參與型的管理模式還是全球競争型的管理模式？

第3章 組織設計

無論選擇哪一種管理模式，對組織進行合理、有效的設計都是極富挑戰的工作。借助經過修正的星形模形，介紹了組織設計中戰略、競争力和能力、架構、流程、獎勵、人員、身份等模塊的主要特征，并探讨了以人力資本為核心的組織以及以組織架構為核心的組織的特征差異。

第4章 管理人才

以人力資本為核心的組織惟有擁有傑出的人才才能在競争中勝出。要想擁有傑出的人才，就必須擁有傑出的人才管理系統——一個吸引合适人才，并幫助他們深入理解組織對他們的期望的系統。最優秀的人才管理系統，不僅能為組織引入合适的高素質人才，還為員工提供發展的途徑，确保留住合适的人才。

第5章 管理績效

人才管理是決定個人、團隊和組織潛在績效的核心要素，而績效管理的能力則是普通組織和卓越組織的主要區别。如果缺乏對組織各個層級的績效管理的重視，那麼，組織也很難通過人才取得競争優勢。在進行績效管理系統的設計和績效管理的過程中，又有哪些注意事項？

第6章 信息與決策

在組織進行戰略決策、組織設計以及變革管理時，适當的人力資本的信息是至關重要的。那麼，在以人力資本為核心的組織中構建高效信息系統的工具、技術和方法有哪些？根據信息應該作出怎樣的決策？

第7章 人力資源再造

通常，人力資源部門隻承擔行政職能、核算工資、處理福利以及實施正式培訓計劃等。然而，在以人力資本為核心的組織中，人力資源部門應該是什麼樣的？應該如何運作？

第8章 管控企業

除了通常的監管行為外，董事會還需要檢查組織擁有的人才狀況以及使用情況，以發揮董事會對人才管理的威懾作用和積極影響。同時，董事會也需要應用相關信息形成戰略決策，考評高級經理，作出有關組織設計、組織變革、組織效率等決策。

第9章 領導力

毫無疑問，高層領導力對于所有組織的效率都至關重要。然而，許多研究表明，決定絕大多數員工行為的關鍵因素并非首席執行官或高管們的領導力，而是員工的頂頭上司或直接主管的行為。另外，任何員工也都可以創造屬于自己的領導力時刻，例如鼓勵他人、樹立榜樣、解釋公司的政策或業務決策，以及對某人的行為或不作為提出反對意見等。所有層級上的有效領導力對于以人力資本為核心的組織來說都是至關重要。

第10章 管理變革

大多數組織不具備或隻具備少量以人力資本為核心的組織的必要特征，而且，在某些領域還存在巨大差距。原因何在？最重要的原因就是，企業決策者無法或不願（或者兩者兼有）采取以人力資本為核心的管理模式。結果，他們便成了打造以人力資本為核心的組織的現實障礙。

結束語

創造性毀滅意味着不适應環境變革的組織最終将走投無路，因為更适應當前環境的新興組織遠遠勝過它們。新興組織通常擁有的一個最大競争優勢就是它們的創建、形成的概念以及設計都緊緊圍繞當前的環境。主動變革，轉向以人力資本為核心的管理模式或許就是避免創造性毀滅的最好選擇。

徐璐撰稿