重讀經典：明茨伯格《卓有成效的組織》

明茨伯格是一位被中國管理者所廣泛了解的美國著名的管理學大師，他的著作《管理工作的本質》中提出的經理角色理論想必大家都非常熟悉了。本次重讀經典向大家推薦他的一本名為《卓有成效的組織》的著作，中文版已由中國人民大學出版社在2007年出版發行。

我們都知道要想完成組織的目标，就必須需要一個好的組織結構或者說一個好的組織設計，在衆多的論述組織設計和組織結構的論文和著作中，沒有一位學者的成就能超過明茨伯格的《卓有成效的組織》。他對組織的觀察非常細緻，所舉事例就在你的身邊，所闡述的理論使你豁然開朗，如果你在為你的組織為何效率低下，為什麼屢屢發生失控的現象，怎樣才能對下屬單位進行更好的激勵以及平衡等等這些管理問題所困擾，你一定需要重讀一下大師的作品《卓有成效的組織》，她一定能為你解決問題提供一個良好的思維框架。下面讓我們進入大師所描述的組織結構的世界。

組織結構可以定義為：将工作拆分成若幹不同的任務，再協調整合起來以實現工作目标的各種方法的總和。那麼該如何設計組織結構呢？大師認為應該對各種組織結構設計參數進行有目的的選擇，以便實現内部的一緻與和諧，并使之與組織所處的情景相符。

明茨伯格用了5個組成部分+5種協調機制+9個設計參數+4組情景因素，組合搭配出各種組織結構，這其中必然會有一種适合你所在組織的一種結構類型。

一，組織的5個組成部分：運營核心；中間線；技術結構；支持人員；戰略高層。

運營核心：組織的運營核心包括那些從事與産品生産和服務提供直接相關的基本工作的人員，也就是操作者。操作者主要執行四項職能，（1）确保生産的輸入，（2）将輸入轉化為産品，（3）發送産品，（4）為輸入、轉化和産出職能提供直接支持。運營核心是每個組織的心髒，它生産關鍵的産品，确保組織生存下去，并且，一般來說運營核心會被徹底的标準化。

戰略高層：這個位置上的是對組織總體負責的人，包括首席執行官以及其他把握全局問題的高層管理者。戰略高層負責确保組織高效地實現其使命，并為那些控制着組織或對組織享有權力的人效勞，提供其所需的服務。它有三個方面的職責，第一，直接監督，高層要分配組織資源、發布工作指令、批準重大決策、解決争端沖突、設計組織結構和招聘合适的人員、監督員工績效、激勵員工和支付薪酬。第二，對組織邊界狀況進行管理，必須花費大量時間将組織活動告知周圍環境中權勢人物，為組織營造高層次的聯系網絡，與外部進行重要談判，履行禮儀性事物。第三，制定組織的戰略。戰略高層對組織的認知最全面，最抽象，他們的工作特征是勞動重複性和标準化程度最低，做事要十分小心，決策周期相對比較長。

中間線：戰略高層和運營核心之間，依靠中間線上的管理鍊條，通過正式權力互相銜接。這一鍊條，從高級管理者一直到直接管理操作者的一線主管，運用的都是直接監督這一協調機制。

技術結構：技術結構是有許多分析者所構成的，這裡主要關注控制的分析者。這些分析者直接專注于組織結構的設計和運作，也就是技術結構中負責組織内部标準化的控制分析者。一個組織的标準化程度越高，它就越依賴于技術結構，标準化降低了對直接監督的需要。可以區分出三類控制分析者，分别對應三種類型的标準化。第一類，對工作流程進行标準化的工作研究分析者；第二類，對工作輸出進行标準化的規劃和控制分析者；第三類，對員工技能進行标準化的人員分析者。分析者存在的目的是把别人的工作加以标準化，但他們自己的工作卻主要是通過相互調節來協調，但在協調中也包含有技能标準化的成分，分析者都是受過高等培訓的專家。

支持人員：他們不屬于操作工作流，而專門提供支持的專門單位。在制造企業中從法律顧問到工廠食堂等都是支持人員。

二，5種協調機制：相互調節；直接監督；工作流程标準化；工作輸出标準化；員工技能标準化

相互調節：通過非正式的簡單溝通實現對工作的協調。在相互調節中時，對工作的控制掌握在工作者自己手裡。

直接監督：一個人對他人的工作加以負責，向他人發布指令并監督其行為，從而實現協調。

工作流程标準化：當工作内容明确或程序化時，工作流程可以實現标準化，你也可以這樣理解，當你對你的下屬的工作内容給予明确，或者把他的工作步驟完全明确和固定，這就是一種工作流程标準化。

工作輸出标準化：當工作的結果被明确确定時，可以進行輸出的标準化。你可能沒有必要告訴你的銷售人員該如何做才能赢得定單，你隻需要告訴他，每月他必須完成的銷售額，他們自己能想辦法完成的。

員工技能标準化：如果從事這項工作所需要的培訓要求非常清楚，就可以對員工的技能（知識）進行标準化。

以上是組織協調的5種機制，它的發展順序是随着組織的工作變的越來越複雜，組織偏好的協調機制就從相互調節轉入直接監督，再到标準化；而标準化既可以是工作流程标準化，也可以是工作輸出或員工技能标準化；最後又回歸到相互調節上來。大多數組織都會混用所有的5種協調機制，

三，9個設計參數：工作專業化；行為規範化；培訓和思想灌輸；單位分組；單位規模；規劃和控制系統；聯絡機制；縱向分權；橫向分權。

工作專業化；工作的專業化有兩個維度，第一個維度是水平專業化，第二個維度是垂直工作專業化。專業化會提高工作效率，但是對溝通和協調會帶來問題。當然對員工的工作情緒和工作動機也有影響。

行為規範化；組織對其成員的行為進行規範，減少其随意度。規範化的基本方式有三種，分别是職位的限定；對職位本身做出規定,例如職位說明書。

工作流的限定；對工作做出規定。

規則的限定；各種規章制度,從穿着打扮到表格的使用等都包括在内。

培訓和思想灌輸；培訓指的是傳授與工作相關的技能和知識的過程，而思想灌輸指的是習得組織規範的過程。兩者都是為了将組織公認的行為模式内化到員工心中。

以上三個參數主要在組織結構設計中職位設計時需要考慮的，而在上層結構設計時主要需要考慮單位分組和單位規模。

單位分組；正式的權力體系和組織層級是通過單位分組的過程建立起來的,組織結構圖就是對這種等級的圖解.。我們可以把分組看成是一個連續歸并的過程.若幹個職位組成第一級單位,這些單位依次組成更大的單位,依次類推,直到整個組織都歸并入一個最高層次的單位當中。分組的基礎有六個方面，分别是按知識和技能；按工作方法和職能；按工作時間；按産出；按客戶；按地點。而組織用來給職位和單位進行分組的标準有這樣四個，分别是工作流相依性；工作方法相依性；工作規模相依性；圍繞工作展開的社會關系相依性。

單位規模；單位規模要解決兩個重要方面的問題，分别是每位管理者應該管多少人?以及上層結構應該采用什麼樣的形式,是高長型還是扁平型?

以下的兩個設計參數既規劃和控制系統，以及聯絡機制是在橫向聯系設計時需要考慮的。

規劃和控制系統；計劃的目的在于規定未來某一段時間裡的預期産出，而控制的目的就是要評估是否達到了這種标準。有兩種截然不同的規劃和控制系統，其中一種着重于對總體績效的調節，另一種力求規定特定的活動。單位肩負的統管職責越多,組織就越傾向于控制它的總體績效,而非具體行動。

聯絡機制；組織發展起一整套機制，用于促進個人之間的聯絡，而且，這些機制可以納入正式的組織結構。這種聯絡機制類型可以分為四種，聯絡職位；特别工作組和常務委員會；整合管理者；矩陣結構。

聯絡職位；如果兩個單位之間的工作協調需要大量的聯系，可以考慮設立一個專門的“聯絡官”職位，繞開縱向的渠道，直接進行溝通。

特别工作組和常務委員會；特别工作組是一種特殊形式的委員會，其組建目的是為了完成一項具體的任務，任務完成後即行解散。常務委員會的情況是一個長期的跨部門群體，成員們定期會晤，就事關共同利益的問題進行磋商。

整合管理者；如果組織需要比聯絡職位，特别工作組以及常務委員會更強的協調能力，可以設置整合管理者這個職位，它是一個具有正式權力的聯絡職位。整合管理者的正式權力必然包括對相關部門進行一定的決策調控，但是這種權力不會發展到直接向該部門人員發号施令的程度。

矩陣結構；矩陣結構可分為兩種，一種是永久式的，剩餘的相依性相對比較穩定，因而單位和單位中的人員比較穩定；一種是靈活式的，專為項目服務，其中的相依性,市場單位和單位人員都經常變換。

縱向分權和橫向分權是決策機制設計時要考慮的兩個參數。

組織為什麼要分權呢？原因很簡單：一個中心，一個腦袋，理解不了組織的全部決策。

正式權力在權力鍊中自上而下地分散被稱為縱向分權，也叫授權。橫向分權指的是非管理者控制了決策流程。

縱向分權；縱向分權設計時要解決三個基本問題，

1） 哪些決策權應當沿着權力鍊自上而下地分派下去？

2） 這種權力分派應該達到鍊條的哪一層？

3） 怎樣對這些權力實行協調或者控制？

橫向分權；權力從管理者向非管理者或者更準确地說，是從業務經理向職能經理、分析者、支持專家和操作者的轉移。我們假定組織中有管理者、支持人員、分析者和操作者，然後在此條件總結出橫向分權的四個階段，分别是；

1） 權力集中在掌握職權的個人手中。

2） 出于分析者的标準化體系對他人決策的影響，權力歸于技術結構中的少數分析者。

3） 權力歸于掌握知識的專家----分析專業和支持專家，或者專業的操作者。

4） 權力歸于組織中的所有人。

四，四組情景因素；年限與規模；組織結構發展的階段；技術體系；環境

年限與規模；

1） 組織成立的時間越久，它的行為就越規範化。

2） 結構反映了這個行業建立的年限。

3） 組織越大，其結構就越精密細緻，也就是說，任務更加專業化，單位更加差異化，行政管理部門更加發達。

4） 組織越大，其單位的平均規模也就越大。

5） 組織越大行為就越規範化。

組織結構發展的階段；組織通常都由粗糙的有機結構開始，進入官僚結構，然後到事業部結構，再進一步到矩陣結構再回到有機結構。變化有時候是緩慢而連續的，但是也有突變。

技術體系；單件生産、大規模生産、流水線生産以上這三種不同的生産技術方式都會對組織結構産生影響。

環境；在組織結構設計中，環境的重要性在于它對組織的特殊影響。換句話說，重要的不是環境本身，而是組織應對環境的能力—預測它、理解它、應對它的多樣性、快速地對它做出反應。管理文獻在關注組織環境的時候往往關注環境的下面的四個方面；穩定性、複雜性、市場多樣化、敵對性。當然我們還需要考慮權力因素。環境與組織結構之間存在這樣的一些關系；

1） 環境越動态，組織結構越有機化。

2） 環境越複雜，組織越分權化。

3） 組織的市場越多樣化，就越傾向于分成以市場為基礎的單位。

4） 環境中極端的敵對性會驅使任何組織暫時采用集權化的結構。

5） 環境中的不一緻性促使組織在不同的工作集群中進行有選擇的分權。

6） 組織外部的控制力度越大，組織結構就越集權化，越規範化。

7） 組織成員的權力需求往往産生過于集權化的結構。

8） 時髦的組織結構未必是最合适的。

明茨伯格在論述了上述的組織結構的原理之後，分别用了5個章節論述了簡單結構、機械式官僚結構、專業式官僚結構、事業部制結構、變形蟲結構，并在最後一章論述超越5種組織結構。

要建立一個有效的組織結構就要對組織各種設計參數進行有目的的選擇，以實現内部的一緻與和諧，并使之與組織所處的情景相符，包括組織的規模、曆史、經營環境、使用的技術體系等，當然還要和戰略匹配。要完成這個非常具有挑戰性的工作，确實需要知識和勇氣。明茨伯格大師也承認他的理論模型無法涵蓋現實的所有情況，也不能羅列完所有可能的組織設計方式，和論盡一切建立高效組織的方法。但是大師畢竟是大師，能把組織設計這個異常複雜的管理問題，如此理性地進行分析并把每個因素都分析的如此透徹，使我們不得不佩服他的觀察組織世界的能力。同時他使用的語言也通俗易懂，讓人們倍感親切。

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張力軍執筆