文 / 劉東暢、路琳

在數字時代，商業世界中充滿快速變化和不确定性，管理變得越來越複雜，管理者也越來越難以依賴經驗。一方面，經驗本身就摻雜了無數偏見與迷信；另一方面，在這樣的背景下，經驗來不及積累。同時，管理的複雜度不斷升級，使得組織對管理精準化的需求越來越強烈。因此，企業迫切需要一個比以往靠經驗和直覺更科學、更有洞見的方法來指導實踐，這也解釋了為什麼近兩年企業都開始提數字化管理。但數字化管理在應用落地上會存在很大的問題，因為企業以往在管理工作中沉澱的人力資源數據太少，僅有的數據除了最基本的年齡、性别等人口統計學數據和司齡、績效、薪酬等人事管理數據，就隻有IT建設方面較為成熟的公司能用到的即時通訊軟件、郵件信息等數據，對個體的特質、行為、偏好、情緒、組織中的複雜現象、人際網絡、交換關系等，都沒有任何數據可用。這導緻所謂的數字化管理，依然隻能停留在基本的描述性分析上，很難做真正的預測性分析，即使用上機器學習等“黑科技”，也是處于“巧婦難為無米之炊”的境地，而且因為當前機器學習的結果的可解釋性問題還沒有完全解決，最終也很難得到因果層面的規律性結論，這既是意識和認知的問題，也是能力的問題，最根本的還是意識和認知的問題。

所謂意識和認知問題，通俗來說，就是“不知道自己不知道”。因為管理時尚和最佳實踐在企業界的影響力的确太大，企業仿佛覺得自己隻要搞來一套什麼流程和工具，是某某世界級的标杆企業在用的，就可以藥到病除，變得軍容抖擻、猛将如雲，今天獨角獸，明天IPO。因此在企業中的組織和人才管理、人力資源領域的從業者，甯肯把時間花在咨詢公司的PPT和培訓公司的廣告上，或者花在自己絞盡腦汁的假想中，也不肯靜下心來認真讀一套組織行為學的教科書，或者讀一篇管理學的頂級期刊論文，究其原因，除了閱讀能力限制以外，更重要的原因，大概是後者無法給予号稱“藥到病除”的商業宣傳。但所謂“藥到病除”真的靠譜嗎？恐怕值得打一個大大的問号，這中間往往是“因果颠倒”的陷阱在作祟。通常我們的正常邏輯都是從“因”到“果”的，因為企業做了什麼事，所以得到了什麼成果。但是在管理時尚和最佳實踐的宣傳中，卻是反過來的：首先找到一堆從業績表現和影響力來看最優秀的企業，然後再說他們做了什麼，先講“果”，再講“因”，似乎隻要商業成功，以往做過的所有事都是值得學習的經驗，可實際上這個“果”和這些“因”之間，可能根本就沒有明确的關系。由于信息不對稱，真正的成功要素很可能在這樣的因果倒置中被遺漏或者曲解。所以盲目跟風去學習，既不知己，更不知彼，根本就是無意義的。即便退一萬步說，這個因果關系真的存在，可是在如今數字經濟時代，社會不斷發生着深層次的變革，複雜性、不确定性、快速變化成為常态，任何過去成功的經驗，在不經過驗證的前提下直接照搬，也是對企業非常不負責任的做法。

這便是當前數字化管理概念的通病，即是它被咨詢公司努力打造成了一個新的“管理時尚”或者“最佳實踐”，變成了一個放之四海而皆準的産品，似乎企業隻要采購一個數據可視化的系統界面，呈現一下基本的組織和人才數據，或者用機器學習裝模作樣預測一下員工有多大可能性離職，就足以被稱作“數字化管理”了。可是當企業花費巨資去買了這種更“漂亮”的數據呈現方式後，卻發現這根本得不出什麼有價值的定性結論，沒有解決任何管理問題。追求效率是企業的天性，但跳過客觀規律，簡單追求效率，并不能解決所有問題。

誠然，類似這樣的管理時尚和最佳實踐所打出來的“藥到病除，快速見效”的招牌，無疑是打動人心的。但這種“刻舟求劍”的做法，最多隻能解釋過去，而無法指導現在和指引未來，逼得越來越多的企業開始回歸到對自身場景的探索和判斷中去。也就是說，企業需要先通過研究更好的理解自己組織的特征和問題，建立能更精準反應組織現狀的數字化模型，再去制定有針對性的解決方案。

對企業而言，這樣做的确會比照搬管理時尚和最佳實踐需要更多的精力和時間，但在數字經濟時代，面對各種前沿的管理難題無從下手，真正想解決問題的企業，的确到了不得不拿出精力和時間的時候。

産品經理，可謂是高科技企業的無冕之王。對企業而言，一位卓越的産品負責人，如蘋果的喬布斯、微信的張小龍、抖音的張楠，能通過卓越産品将技術和商業進行完美結合，獲得商業成功，其價值絕不亞于一個優秀的CEO。但究竟什麼樣的人能成為優秀的産品經理，長期以來，衆說紛纭、莫衷一是。原因在于産品經理的工作要求就是，在面對巨大的不确定性情況下，通過不斷創新，尋找突破點，并推動團隊帶來價值實現。如何選拔與培養适配這種崗位的人才，一直是企業實踐中的難點。以往，企業對這類人才使用的評價方式多是通過經驗判斷，也就是通過一個人的過去，預測其未來，然而，由于突破式的創新可遇不可求，難以連續複制，這種傳統的預測模式放到産品經理這樣的創新人才管理中，效果大打折扣。

字節跳動的創始人張一鳴就曾經公開表達過這種焦慮，他說：

“有一天我看到咱們HR寫的招聘PM（産品經理）的JD（崗位介紹），特别生氣。

有一條寫着：有五年以上互聯網産品經驗，具有日活千萬量級以上的産品規劃和産品疊代實施經驗。

我跟這個HR說，按照這個要求，陳林、張楠、我們公司一大批PM（産品經理），一個都進不來，連我自己都進不來。别說千萬DAU（日活躍用戶量）産品了，他們加入前，連百萬，甚至十萬DAU（日活躍用戶量）的産品也沒做過。

很多同事加入我們公司的時候并沒有光鮮的背景或者很好的履曆，公司的産品經理，有設計背景的、運營背景的，還有代碼寫不好的工程師轉崗的。

我們招人一直秉承的觀念，是找到最合适的人，特質是不是真正契合，關注人的基本面。學校、相關經曆、title都沒那麼重要。寫這樣的JD很容易，本質上是偷懶，要發現人的特質才是困難的。”

一方面，過去的經曆與成就隻代表過去，另一方面，企業迫切需要能夠盡早發現具有潛質的優秀人才，通過設計合适的機制，支持這些優秀的人更容易跑到終點、創造未來，把創新從一個小概率的事件，變成大概率的結果。

作為創新企業的管理者，如果真如張一鳴所期望，能夠通過發現産品經理的特質，預測其将來的行為和結果，組織就被賦予了洞見未來的能力，創新人才管理這一仗的打法就能變得耳目一新。

為了解答這一曆史性難題，阿裡巴巴在這次産品經理的人才标準制定工作中果敢創新，與曆史上任何一次都不同，整個項目的主導者，既不是顧問公司，也不是人力資源高管，而是阿裡巴巴集團内部的一個神秘團隊——“未來組織實驗室”，本文作者，花名“澄天”的阿裡小二，就是這個團隊的創始人。産品經理這個項目，後來被團隊命名為“Project Rossen”，其中Rossen借用的是物理學名詞“愛因斯坦-羅森橋”，又稱為“蟲洞”，緣于産品經理的工作本質就像蟲洞一樣，是連接技術與商業兩個世界的中樞。其實，“未來組織實驗室”這個團隊本身的構成也是穿越蟲洞的結果，來自人力資源管理實踐一線的阿裡小二找到了上海交通大學安泰經濟與管理學院的路琳教授研究團隊，雙方一拍即合，并肩作戰。

“未來組織實驗室”的工作過程中，既沒有咨詢公司介入，也沒有所謂的高層領導拍闆，完全依據科學研究方法，依賴于從真實場景中獲得的真實案例和真實數據。這個團隊回顧了大量相關理論和文獻研究，基于組織行為學的實證研究方法，通過為期兩年、針對産品經理和其合作方幾十個小時的深度訪談，投放和回收了上千份問卷，系統地采集了産品經理的特質，解碼了産品經理創新的路徑，建立了産品經理價值模型，鍊接起産品創新的關鍵行為與結果，并挖掘出組織文化和環境對産品創新的影響作用。

“未來組織實驗室”通過理論與實踐頻繁碰撞，往複疊代的過程産生一系列成果。阿裡巴巴全公司的産品經理人才标準刷新，僅僅是用到了其中的部分研究結果。拿到實驗室團隊提供的模型後，人力資源部門針對某事業部的産品經理的特質項進行了排序，并對排序前30%的人員的績效數據進行分析，發現其中在績效管理中被評為高績效和高潛力的産品經理占比達到了2/3，而剩下的1/3，幾乎全部都是入職一年以内，缺乏有效的績效和潛力評估數據的新人（在剩下的70%的人中，高績效和高潛的比例立刻就降到了1/4以下，因為績效管理的結果是綜合性并且強制排名的，不止與能力和表現挂鈎，所以很難完全降到0）。在創新這件事上，組織開始遇見未來。

“未來組織實驗室”引入阿裡巴巴管理實踐的是“實證研究方法”。其實，在管理學術研究界，實證研究方法并不是一個新概念。實證研究是從二十世紀下半葉興起的一種基于“假設-驗證”原則的科學方法，強調管理學研究的結論不僅僅要言之成理，還要言之有據，而這個“據”不僅僅指證據，更是指數據。再往前追溯，就要回到當年伽利略站在比薩斜塔上扔鐵球的故事。伽利略為了證明自己的理論，首先通過邏輯推導的方式，推翻了亞裡士多德的理論，但這還隻是一個假設，為了證明這個假設是正确的，他還必須驗證，即親自把兩個不同重量的鐵球從一個高度同時松手，觀測兩者是否同時着地。回到管理學中，就是首先要通過大量的調研、結合文獻研究，得出假設，建立研究模型，然後通過問卷或實驗等方式，收集數據，通過統計分析工具驗證模型，才能得出變量與變量之間的關系是否成立等結論。盡管實證研究方法在學術界已經是一種基本範式，但在當下，熱衷于追逐最佳實踐和管理時尚的企業界，還很少有人知曉，并能夠應用這一方法為企業分析和解決實踐問題。

除了“Project Rossen”這樣的項目，未來組織實驗室用實證化的研究方法，将更多實踐中的管理問題進行了理論化分析。比如空降領導層的落地生根，互聯網企業HRBP的工作模式，也包括疫情期間，員工在家遠程辦公時的工作投入度與效率問題。借助管理學中的實證研究方法，這個團隊一點點不斷擴大着組織對自身、對人才的認知疆界。一些原本停留在純粹學術界裡的概念，被引入到管理實踐中，精準描述、解釋、預測管理現象與原理。例如，在家辦公項目的研究中，我們發現，自我調節能力幫助員工更好地應對工作環境和方式的變化，保持高投入和高效率。再有，通過工作重塑，遠程辦公可以變成員工對自己的工作進行反思及再次創新的機會。正值阿裡巴巴價值觀“新六脈神劍”落地，大家都在談論其中“唯一不變的是變化”這一條的時候，未來組織實驗室告訴大家，擁抱變化不隻是一個價值觀和态度問題，更是一個能力問題，而且這個能力還是可習得的，是組織可以對員工賦能的。

将實證研究方法引入企業管理實踐，真正的價值，并不隻是這些不斷推出的研究成果，而是穿越蟲洞後，管理研究者與實踐者攜手，推翻所謂的企業“最佳實踐”。以往的管理學習，都是去看标杆企業做了什麼，比如在招聘、績效管理、人才發展上有沒有什麼行之有效的創新，再來看哪些可以用在自己的組織上，但究竟這些實踐有多大價值，能不能照搬，會不會水土不服，尚是未知之數。未來組織實驗室告訴我們，所謂“最佳實踐”，是建立一套科學的方法，紮根企業自身的實踐，幫助組織更好地認識自己、預測未來，這樣從實證中産生的結論，才能幫助組織進行因地制宜的科學決策，創造一套真正适應自己的具體場景的“最佳實踐”。這套實踐，才是他人無法照搬的、複制無效的。

何況就實證方法而言，雖然對于相對複雜命題，的确需要至少一年時間，但很多相對簡單明确的項目，在更短時間内也能呈現有價值的成果。何況，當基于實證的數字化管理實現以後，大量數據得以不斷積累和沉澱，工具得以被不斷完善，人才得以被訓練和培養，效率和價值會随着認知的不斷深化變得越來越高。

深度思考了基于實證管理的數字化管理與時間、價值之間的關系後，我們畫出了一條管理實證化價值曲線來說明這個問題。過往基于管理時尚和優秀實踐的企業管理變革，雖然在不斷引進新的管理方法和工具，但由于企業内部組織和人才領域、人力資源領域的管理者、專家等，對組織并沒有深刻和精細化的認知，依舊停留在經驗和直覺上，所以對管理方法和工具的引進缺乏鑒别力，常常出現引入之後水土不服而棄之不用，同時經驗和直覺在這個充滿不确定性、複雜性和快速變化的時代越來越難以積累，所以企業長期困頓在這樣的模式中，組織變革很難持續實現顯著價值。反而因為組織規模和複雜度不斷擴大，流程的過度泛濫，導緻組織變得越來越官僚、部門牆越來越厚重，決策和反應越來越遲緩，形成所謂的“大公司病”。而管理實證化的核心，首先是看清楚并證明問題所在，并給出簡單直接的解題方法，還能在之前成果的基礎上不斷深化研究命題和内容，以“如無必要，勿增實體”的奧卡姆剃刀原則不斷推動組織的精确變革，形成一條全新的價值曲線。

關于作者 | 劉東暢：原阿裡巴巴集團“未來組織實驗室”負責人；

路琳：上海交通大學安泰經濟與管理學院教授

文章來源 | 本文刊登于《清華管理評論》2021年6月刊，内容有删減

責任編輯 | 劉永選（liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn）