申先軍 / 文

如果你是娛樂公司高管，在日本的業務取得巨大成功之後，會在歐洲複制類似的業務嗎？如果你是宇航局管理層，面對科學家的反對聲音，會做出航天飛機的發射決定嗎？如果你是影像産品公司總裁，是要主動放棄利潤厚的膠片市場，還是迎接數碼時代的到來呢？

這些在管理課堂上經常被讨論的真實決策案例，向我們展示了領導者在決策過程中的“認知偏見”（cognitive bias）——人們在知覺自身、他人或外部環境時，常因自身或情境的原因使得知覺結果出現失真的現象。

随着東京迪士尼樂園在短時間内的巨大成功，迪士尼公司高管自信地認為在歐洲建造新的迪士尼樂園成為當務之急。由于沒有充分考慮歐洲和法國特殊的文化背景，以及遊客的習慣，歐洲迪士尼樂園開業第一年便巨虧9.6億美元。相對于“普通人”，高管和專家們更易跌入“過度自信”（overconfidence）的誤區，或許過往的成就會讓他們更傾向于高估自己的能力，卻忽略事實或可能的意外。

科學家們由于擔心低氣溫會導緻火箭助推器“O形圈”嚴重磨損，堅決反對在拉近冰點的氣溫下發射“挑戰者”号，但美國宇航局的決策者以“O形圈”在常溫下也出現過故障為由，忽視了潛在風險，結果導緻航天飛機爆炸解體墜毀，7名宇航員無一生還。對于企業高管來說，最為常見且極具破壞力的，要數“确證偏見”（confirmation bias）了，導緻決策者隻是關注那些能夠證實他們既有想法或決定的證據，任何不利的事實或信息則被輕視甚至有意識忽略。

1975年，柯達公司便成功研制出世界上第一台數碼相機，但由于擔心數碼業務沖擊利潤豐厚的膠片市場，數碼技術被束之高閣。在20世紀90年代末，當柯達不得不投産數碼業務之時，早已經錯過了第一塊蛋糕，無力在數字市場占領一席之地。“現狀偏見”（status quo bias）使人們傾向于維持現狀，而無視改變的壓力。更何況誰又能拒絕躺在膠片上數着現金流過穩定日子的誘惑呢？

事實證明，哪怕是卓越的領導者或是偉大的人物都曾或多或少做出過糟糕的決策。很多情況下，領導者對自己的感覺深信不疑，殊不知，自我欺騙的機制根植于我們的大腦。失敗的決策，有的是因為偶然因素或運氣不佳，但更多是由于我們自身的認知偏見。最為棘手的是這些認知偏見會産生循環效應，比如說，“可得性啟發”（availability heuristic）讓我們堅信唾手可得的信息，而一旦我們相信某事可是真的，“确證偏見”（confirmation bias）便讓我們對“例外”情況視而不見，即使這些“例外”情況已經顯示出壓倒性的态勢，随後，“盲區偏見”（blind-spot bias）又讓我們有效識别這些偏見變得不可能。

通常來說，偏見不是一個問題，想要在任何情況下，祛除所有的偏見未必是明智之舉。在超市購物時，如果你對每樣東西都進行理性而系統的評估，再做出采買決定的話，你可能就沒辦法按時回家了。然而，對于重大的決策事項（如雇傭決定或商業投資），你需要盡可能地擺脫思維的陷阱并作出明智的選擇。如果對無意識偏見聽之任之，将會導緻難以彌補的後果。

一些研究嘗試性地給出了肯定的答案：不可能。

自出生的那一刻，大腦就已經啟動了“程序化”的進程，在成長過程中，這些“程序”深深印刻在我們的大腦之中，并塑造了現在的我們。值得強調的是：就像人們無法同時解答兩道簡單的數學題一樣，我們的大腦也不存在這樣的機制——在做出決定的那一刻，同時注意到決定是否存在偏差。丹尼爾·卡尼曼在《思考，快與慢》中這樣寫道：“我們都希望有一台警鐘，每當我們要釀成大禍時它就響個不停，然而你買不到這樣的鐘”。對此，我們毫無辦法。

那麼，決策者對此能做些什麼呢？

如果你試圖依靠“人”來大幅減少偏見，那就大錯特錯了，從“人”身上消除偏見，就像是通過向上拉扯自己的頭發來掙脫偏見的泥沼，是行不通的。教育也許會發揮一些作用，創造一點改變，但在做決定的那一刻，你無法克服偏見，再多的教育也不會起到多大作用。偏見不是僅憑謹慎和細心就能确保消除的。

相反，為減輕偏見對決策帶來的危害，最好方法就是審視決策的過程。你需要提前思考和設計，盡力識别可能的偏見，找出經過深思熟慮的糾偏策略，然後再根據組織的現實情況建立必要的對話機制和決策流程。換句話說，你必須減少甚至不要給大腦一個做出無意識偏見決定的機會。正如電影《十二怒漢》中的經典台詞所說的那樣：“不論去到哪裡，偏見總是掩蓋真相。但我們提出了合理的懷疑，那是我們系統中非常寶貴的東西。”

大腦的理性決策中心——前額葉皮質（PFC）是大腦的“刹車系統”（breaking system），它幫助你進行認知控制，避免你在自我設定的想法中無法自拔。下面我們将探讨的“五大糾偏策略”對于發揮前額葉皮質的作用非常重要，這些做法将幫助你重新聚焦于決策的過程，提前識别并預防偏見，從而做出高質量的決策。

若人們喜歡即時享樂，不願儲蓄或購買養老保險，你該如何應對？如果将儲蓄或養老金計劃設置為默認選項，不儲蓄或不參加養老金計劃需要人們付諸額外的操作，反倒會提高儲蓄率或參保率。把一個大包裝的零食，分成幾個小包裝，就可以減少暴飲暴食；把鈔票放在多個口袋中，有助于減少花費、增加儲蓄。這些做法都體現了“助推”（nudge）的效用。這種由諾貝爾經濟學獎得主理查德·H·泰勒（Richard H. Thaler）提出的方法在“不禁止任何選項、不顯著改變其經濟誘因的情況下，通過改變選擇架構（choice architecture）使得人們的選擇行為發生預期改變”。隻要對環境做出一些小小的改變，就會刺激你在無意識中，改變或優化自己的行為和決策。有時候，惰性和慣性能夠戰勝偏見。

《清單宣言》（The Checklist Manifesto）的作者阿圖爾·加萬德（Atul Gawande）則主張使用簡明的清單來綜合泛濫的信息，應對外部世界的複雜性。如同醫生在手術之前仔細對照檢查表，飛行員在飛行前和飛行中使用例行安全檢查清單，清單會起到自我提醒和監控的作用，促使我們更慢、更仔細地思考，更系統地處理問題，幫助我們避免由于疏忽、遺忘、拖延所導緻的決策失誤。對于事關重大且重複性強的決策，譬如兼并和收購、重大的技術選擇或大型投資，将清單法嵌入到正式決策流程之中是非常有必要的。

據說，亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）在公司内部有個綽号叫做“空椅子”，因為他在開會時，會議室裡經常會放着一把空椅子。貝佐斯這樣做就是為了提醒決策層，如果有消費者坐在這張椅子上，他們會支持你們的決策嗎？1921年, 英國首先在馬路轉彎處繪制白色引導線來指引車輛在正确位置行駛, 這一提供視覺參照和反饋的措施有效降低了交通事故發生率，并沿用至今。通過可視化和信息凸顯，建立與偏見相抗衡的自動聯想，能有效減少内隐偏見。别小瞧這些小小的外部變化，它們能夠讓你在意識不到的情況下，改變自己的決策。

1961年4月，美國前總統約翰·肯尼迪（John Kennedy）作出了他一生中最糟糕的決策——入侵豬灣計劃，企圖推翻菲德爾·卡斯特羅在古巴的政權。由于“群體思維”（groupthink）作祟，内閣班子中竟沒有人站出來反對這一考慮不周的計劃。在18個月後的古巴彈頭危機中，肯尼迪汲取了經驗教訓，重新審視了團隊決策流程。鼓勵持懷疑态度，由不同的小組分别讨論産生不同的方案，不去設定正式的議程，總統不在場等做法，使得智囊團成員之間不同的觀點得以表達和相互碰撞，從而刺激産生更多的假設，探尋更多的可能性，最終讓明智的方案脫穎而出。

明智的決策者，不會将精力專注于試圖消除個人的偏見上面，而是勇于面對現實，善用各種偏見。彼得·德魯克（Peter F. Drucker）強調決策的過程就應像法庭辯論一樣。正反雙方的辯護律師們齊聚法庭，将各自掌握的詳細證據呈交法官，法官在審查證據和聽取雙方辯詞後做出判決。實際上，法官要做的并不是消除雙方的立場和想法，而是讓辯護律師盡可能展示出各方的“偏見”，從而看到更完整的“畫面”，做出一個公正的判決。

卓越的領導者，總是能夠凝聚來自不同領域、擁有不同才華的人，每個人都可以把自己的專長、經驗、甚至偏見帶到決策的讨論過程中來。意見相左甚至沖突都是受歡迎的，如果沒有意見紛争與沖突，人們就無法真正地相互理解，就無法達成真正的共識，就會做出錯誤的決策。

你或許有過這樣的經曆，對于自己所寫的文章，即便仔細檢查了多次，仍很難發現其中的錯誤，但别人卻可以在不經意間就能将它們識别出來。人們常說：“旁觀者清，當局者迷”，丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）也認為，認知偏見最強有力的對手來自外部。當大腦發揮它的策略——運用無意識網絡，試圖以最少的認知資源來迅速應對複雜的世界時，我們便得到了“局内人”視角。事實上，越是在關鍵時刻，決策者越容易陷入先入為主的泥潭之中。

由于“局内人”意識不到自己的偏見，由提出決策事項的人來評估自己的決策準備度，顯然是不恰當的。在組織内建立決策互審程序——相互審查關鍵決策事項，是極具實操性的方法。當有人提出某個決策提議時，領導者（或“局外人”）隻是負責審查；反之，當領導者産生某個重要的決策意向時，“局外人”（知情的利益相關者）來進行評估。這些“局外人”可以來自組織内部，如不同職能或層級的員工，也來自組織外部，如業務夥伴、咨詢顧問、甚至是競争對手。

蘋果公司的不同凡“想”，很大程度上是因為史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）是個出類拔萃的人，但衆所周知，他并不是一個能容忍各種不同意見的人。殘酷的事實是，對多樣性和不同聲音處之泰然的領導者少之又少。人們非常敏感，會盡量避免不适或沖突的發生，以保障自己的安全，其結果就是非凡的創意或想法難以産生或傳遞給最高決策層。容忍甚至培養“唱反調的人”（正直并有勇氣向你反饋真實意見的人）非常重要，也非常實用，當然執行的難度也更大，但回報卻常常是驚人的。在衆人面前承認自己的錯誤、調整決策的方向，是非常艱難的，這需要極大的勇氣，也是必須培養的技能。

你可能對前些年熱播的音樂選秀節目《中國好聲音》中，導師轉身的一幕印象深刻。當選手在台上演唱時，明星導師背對着學員，不知道他們的年齡、性别、長相，什麼都不知道。當聽到中意的歌聲時，明星導師一邊大叫“Iwant you！”，一邊拍案轉身，一識歌手的廬山真面目。通過隻聽歌聲進行“盲選”，避免了“首因效應” （primary effect，由第一印象所引起的一種心理傾向），排除了對導師的判斷幹擾，在一定程度上保證了比賽的公平性。你選擇了最好的聲音，選擇了最好的人。

在重大的決策時刻，你可以采取類似“盲聽”的“後入為主”策略。首先，要确保參與決策讨論的人具有足夠的多樣性（迥異的知識、經驗和專業技能；截然不同的觀點和主張，甚至偏見），然後，要求大家在讨論的過程中，隻呈現掌握的資料信息或想法，但禁止表露立場或判斷。由于不必表露自己的偏好或判斷，就不用擔心“被釘在牆上”任人評判，因此避免了無益的辯論，減少了不必要的摩擦。由于人們會聚焦決策事項本身，坦誠分享關于決策的正面或負面的信息，讨論充滿活力卻不會破壞人際關系，繼而激發出更多富有洞察力的創意或想法。

作為一個領導者，你可能常說“每個人都可以公開表達自己的看法”或“任何意見都是受歡迎的”——這些正确的大道理，但是，人們通常不會這樣做，因為存在着不安全感。消除這種不安全感的訣竅在于——好奇心。哪怕人們的想法聽起來不太現實或毫無意義，領導者的好奇心會讓人們感到被尊重并願意坦袒露心聲。去掉了“人”的影響，隻将注意放在讓人能夠真正表現良好的因素，你就消除了産生偏見的機會。

決策意味着選擇，選擇則意味着放棄。一方面，決策具有一定的時效性，領導者需要殺伐決斷、站對風口，以免錯失良機提供的時間窗口。另一方面，領導者則需要慎之又慎，不至于因為魯莽行事而導緻組織承擔無法承受的風險。對于決策者來說，最大的挑戰在于，如何保持這兩者之間的動态平衡。幸運的是，一些流程技巧可以幫助領導者克服決策中的失衡，這些技巧包括：視角轉換、情景規劃與有效試錯。

視角轉換，通過從另一種視角進行思考，決策者避免過于關注某一個可能選項，降低這一選項的可能結果對決策者的效價影響。你也可以反向思考——如果不選擇A，而反向選擇B，會發生什麼呢？你甚至可以嘗試“穿越”——想象未來計劃成功（或失敗）了，可能是因為采取了哪些行動。認知心理學家蓋裡·克萊恩（Gary Klein）提出的“事前屍檢”法（pre-mortem）便是要求決策參與者想象實施了現有計劃，但結果慘敗，然後用幾句話簡短描述這一慘劇是如何釀成的。這種方法可以幫助人們未雨綢缪，抵消“樂觀偏見”（optimism bias）。

高超的棋手擅于想象下一步和下幾步棋的多種可能“情景”，并在頭腦中進行預演，以便周密且從容地應對接下來的棋局。類似地，情景規劃通過模拟現實的業務環境，拓寬假設的範圍。它要求決策者想象性地進入到若幹情景之中，它們也許是未來最可能發生的情形，也有可能是出人意料的偶然事件，然後，針對這些情景展開充分客觀的讨論。它提供了有效的預防機制，增強了決策的敏捷度，使決策者在面對各種突發情況時，仍能處變不驚。

在外部環境極其不确定的情況下，通過有效試錯來快速檢驗你的假設方案是否可行，不失為明智之舉。首先，你需要把決策方案分解成少量的、更小的核心假設，然後，通過既定的流程以最少的成本驗證這些假設，如果你的假設通過了驗證，就再投入稍大規模的資源，如果沒通過，也隻是低成本的快速試錯，盡快調整方向之後，再次快速測試新的假設。通過循序漸進的方式，盡可能縮短每一次的疊代，既有利于提高速度、抓住時機，也有助于降低風險、避免重大失誤。

關于作者 | 申先軍：諾丁漢商學院（Nottingham Business School）組織行為學博士（Ph.D）

文章來源 | 本文刊登于《清華管理評論》2021年5月刊，内容有删減

責任編輯 | 劉永選（liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn）