文 / 郝亞洲

從平台型公司進化成價值生态型公司的标志，就是企業具備了生态級競争優勢。相對于單核的核心能力來講，生态級競争優勢的來源更加複雜，而且涉及到生态系統的深層結構，它是由整個系統的各個生态位之間的商流、信息流、物流、人力資源網絡交叉組成。

生态系統的設計和管理就是生态級競争優勢的來源，筆者稱之為“商業算法”。願景、增長動力、行動理性和管理模式構成了商業算法的四大要素。這四大要素的共同點在于基于“人”的意識，而不是純粹自然的法則。

願景是關于企業的基本主體問題：我們是誰，我們要到哪裡去，我們可以希望什麼。增長動力是企業如何通過内觀或者學習，進行自我提升，從而更接近願景中想要到達的目标。這是一個知識型組織的基本能力。行動理性是企業如何參與市場競争，并且在競争中選擇自己的行動邊界，在堅持長期市場目标的前提下有所為，有所不為。内部交互模式是生态主導企業對其和生态位企業交互關系的管理。

正如世界上沒有兩片完全相同的樹葉，即使是資源禀賦幾乎一緻、所在生态也基本接近的兩家公司，也不可能有完全相同的算法。

在計算機領域，算法優化指向了算法的泛化能力。泛化能力本質是一種學習能力，是對新現象或者新樣本的适應能力。其目的是找到隐藏的規律。泛化能力于商業算法而言，是對外部環境的适應性，以及對新物種和自身生态适配性的認知。一個健康的、開放性強的價值生态可以快速根據環境變化，針對願景、增長動力、行動理性和内部模式這四大要素做出局部或者整體優化。

願景作為價值生态的頂層意識形态也需要在價值生态進入全新的生命期時，及時進行更新。按照穆爾的研究，每一個生态在一個生命周期内都會經曆開拓、擴展、領導和更新（或者死亡）四個階段。在北大教授路江湧的研究裡，他使用了“轉型”來替代“更新”。路江湧教授認為，在生态的四個階段，主導企業的算法原則分别是“減”、“加”、“乘”，“除”。

2019年，阿裡巴巴的願景從“我們旨在構建未來的商業基礎設施。我們的願景是讓客戶相會、工作和生活在阿裡巴巴，并持續發展最少102年”升級為“活102年：我們不追求大，不追求強，我們追求成為一家活102年的好公司。到2036年，服務20億消費者，創造1億就業機會，幫助1000萬中小企業盈利”。阿裡巴巴的願景優化正是在完成電商生态系統的搭建後，開啟了向阿裡巴巴商業操作系統的轉型時完成的。在其價值生态的第一個周期之内，阿裡巴巴以B2B的信息型平台作為戰略利基進行價值鍊搭建，然後通過融資的手段對價值鍊的關鍵環節進行完善，比如支付寶的推出。在開拓和擴展階段，阿裡巴巴還是以信息和用戶增長為着眼點，不斷在産品和服務上做加法。在領導期，阿裡巴巴通過分拆、并購、組織結構調整等手段，強化用戶需求多樣性和關聯性，從而獲得更大的需求層面的網絡效應。坊間常用的“阿裡帝國”這個比喻正是在其擴張期出現的。此時使用的是乘法法則。阿裡巴巴電商生态的更新期從2015年開始，張勇上任後提出了“互聯網經濟體”的設想，并重新界定阿裡巴巴的戰略範圍，将業務聚焦在零售全場景，進行線上和線下的結構型整合。此時采用的是除法法則。

增長動力的優化是不斷利用環境的變化開發自身未知能力。美團是一家可以把跟随策略運用到極緻的公司。在更能體現先發優勢的網絡經濟時代，美團反其道而行之，并能屢屢突圍，是其作戰能力的最好證明。卓越作戰能力的背後，則是一種稱之為“建設性焦慮”的增長動力。

2016年冬天至2017年春節，美團通過雙邊補貼和争奪運力的方式，收複了過去曾經丢掉的市場份額，并積累了可貴的節假日運營經驗。這場突擊戰背後是作為創始人的王興的危機感，也就是他常說的“美團永遠離破産隻有6個月的時間。”

危機感會迫使美團不斷通過拓展賽道空間、極力提升運營效率的方式去創造新業态，比如專送、跑腿。

行動理性的優化來自于生态體系内的功能耦合而産生的全新産品或者服務能力。這種功能耦合往往會産生全新的物種，比如微信生态下的智慧零售。如果說微信是信息類的價值生态，騰訊提倡的智慧零售就是這個生态體系中的動力系統，就像蒸汽機之于鐵路。和微信的自我進化邏輯類似，騰訊在零售業裡扮演着非強權者角色。它用“連接”取代時下最火的“賦能”，這種語言策略的背後是“去數據主權化思維”。

筆者稱騰訊智慧零售為“點線面”體系。以“碼”為點，以小程序為“線”，以幫助企業和用戶的連接為“面”。

先看“碼”。在微信的生态下，二維碼用于連接11.51億的微信月活用戶，連接100萬微信小程序以及8億微信支付用戶，所以二維碼的功能在微信的生态下得到了極大的拓展，二維碼現在已經成為物、人和服務的連接器。

“碼“的作用主要有三個：信息、關聯和服務。它就像是一把鑰匙，打開了人與人、人與物、人與組織、組織與組織的關聯之門，門上對應着鑰匙的孔則是微信支付這類服務功能。同時，它就像是網絡效應的放大器，降低了連接成本，就意味着提高了信息的周轉速度。如 “搶奪收銀台”，當“碼”可以做到不受時間和地點的限制時，“收銀台”就會被完全取代，我們也可以說零售競争的重點是“搶奪二維碼”。對于零售業而言，“碼”可以延長商業半徑，也可以超越營業時長。不是“金錢永不眠”，而是“信息永不眠”。這顯然是一種高級的信息供給側改革。

再看小程序。“碼”是鑰匙，要開的那扇門就是“小程序”。2019年小程序累計創造了8000億交易總額，同比去年的數額增長160%，其中增長最快的是電商和零售行業，其中相當大一部分來自自營電商小程序交易業務，得益很多的品牌小程序從2018年階段化的運營變成2019年的常态化運營。

小程序到底是不是微信版的App？這個問題基本可以不做考慮，因為App是産品邏輯，小程序是入口邏輯。雖然小程序也會有新增、留存和變現等類似App的産品本位思考，但要把小程序放到微信的整體生态中去考量。小程序起到的一個至關重要的作用是破除用戶需求的信息壁壘，讓用戶可以在同樣的信息生态體系中找到自己想要的，即減少信息損耗。

最後再來看智慧零售。有了作為觸點的“碼”，有了作為“信息延長線”的小程序，智慧零售就是面對企業用戶的“增長界面”。智慧零售不是簡單的工具，也不是操作平台，它是一組工具、無數企業後台數據、企業組織結構翻新以及管理提升的組合效應。其目的是幫助企業基于信息的寬度、廣度和複雜度，提升其零售效率。騰訊既扮演了數據策略顧問的角色，也扮演着營銷顧問的角色，還在扮演着戰略和管理顧問的角色。我們無法直接拿傳統咨詢公司的定義來對其進行限制，因為傳統咨詢公司沒有自己的生态邏輯。智慧零售并不受線上和線下的限制，它隻關注人、信息和關系。人即信息，信息即服務。

導購的作用在新冠疫情期間發揮了巨大作用，由于線下銷售的暫時性停滞，倒逼導購在線上提高能動性，除了通過企業微信等方式觸達顧客，導購們還通過公衆号文章、短視頻種草以及直播賣貨等多種方式，創造更多銷售路徑，而企業在這中間也通過積極為導購進行線上培訓以及提供更多營銷素材，共同努力激發導購的銷售潛能。

這種全觸點思維方式完全迥異于傳統電商平台，它更像是信息時代的“超級精細化管理”，這種能力對于傳統零售企業來說，是不可能具備的。

内在交互模式的優化可以降低價值生态的整體風險及成本，同時提升生态收益。小米在2013年正式進入生态階段後，其獨特的“非控股投資+孵化和加速”生态模式獨步江湖。這種多重定位，甚至帶有博弈色彩的模式，也因為其生态内部的交互機制而格外引人注意。

在《小米生态鍊戰地筆記》一書中有這樣一段話，“當我們的生态孵化出77家公司之後，我們意識到，我們是在用竹林理論來做一個泛集團公司，非常有趣。在小米之前，還沒有公司嘗試過這種模式。小米向生态鍊公司輸出資金、價值觀、方法論和産品标準，隻有‘小米+小米生态鍊公司’才是一個完整的小米生态系統。”

雷軍曾經說 “小米不是投資公司，投資賺錢不是我們要考慮的，第一考慮是，符不符合我們的戰略，第二條是能不能不賠錢，老賠錢我們也扛不住。

雷軍的話透出這樣兩個信号：小米生态的邊界要擴大，小米需要減低投資風險和時間成本。此時，小米作為生态的核心企業或者說價值主宰者，就有兩個選擇：緻力于平台建設，和平台成員共享系統價值；抑或是直接掠奪平台成員的企業價值。

進入小米生态的創業公司是典型的利基者，商業生态中常見的四種角色之一。利基者為數衆多，資源有限，它們的生存依賴于系統的給予，因而對系統的依賴使其容易成為生态價值主宰者的捕食對象。

面對創造價值和掠奪價值兩個選擇，小米選擇了前者。由于初創團隊缺少從技術研發到最終商業化的過程能力，小米采用了航母艦隊的模式将自己掌握的經營資源供給創業公司，進而幫助它們成長。這便涉及到成本分配和利益分配兩個層面。創業公司作為小米的上遊廠商，通過針對小米的銷售回款強化自身的能力建設，而能力建設依然要從小米那裡獲取小米的收益則主要來自于和初創企業的五五開的利潤分配，以及創業公司上市之後股權收益。

我們可以在早期的小米生态内部交互機制上看到計劃模式的影子。為了借助小米品牌強力的銷售渠道，更多利基企業扮演的是ODM的角色，小米的控制力更強。

但對于利基企業而言，始終都有是做小米品牌的ODM還是發展自有品牌的矛盾。在譚智佳、魏炜、朱武祥撰寫的《商業生态系統的構建與價值創造：小米智能硬件生态鍊案例分析》一文中，可以看到小米調整的策略是，采取了動态股權的模式，“即當初創企業規模達到足夠水平時，通過引入财務投資人或創始人自己回購，使小米實現一部分股權投資收益。而初創企業股權投資價值與自有品牌的成熟度有關，超過九成産品是小米品牌、通過小米渠道銷售，其資本市場的股權估值會低。”

此種動态策略現在并不少見，比如海爾在孵化生态品牌的時候，也會采用高股比開路，然後随着生态内小微的不斷成長，海爾再逐步尋求股權釋放。

股權動态化的好處在于可以多少放松一些小米對利基企業的捆綁，從而讓利基企業可以在競争方向上做出自己的選擇。更重要的是，這樣會讓小米生态的開放性更強。

在媒體報道裡還可以看到，小米生态内部生态位競争比較激烈。從最初選擇的利基公司之間幾乎沒有業務重合，到一旦單品成功，就會出現品類擴張。當生态内的産品品類足夠豐富的時候，利基公司之間的品類交叉難免出現，競争也就出現了。競争之外，還有協同。小米的協同文化是“兄弟文化”。在此文化之内，大家彼此了解信任，可以高效地在産業鍊上形成協同效應。比如智能燈公司Yeelight和華米聯合推出了“優質睡眠套裝”，突破了小品類難有大市場的窘境，同時給用戶帶來了創新體驗。

協同競争是一對理念相反的概念組合，它們彼此制約，也彼此促進。協同競争的理念核心是“動态”和“可演化”。在系統内部，并不存在一個絕對意義上的均衡，而是像雜技演員走鋼絲一樣，在動态中保持平衡。而價值生态系統的發展的奧義，也正在于此。

關于作者 | 郝亞洲：北京信息社會研究所研究員

文章來源 | 本文刊登于《清華管理評論》2021年5月刊，内容有删減

責任編輯 | 周揚

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