王節祥、劉永贲、陳威如 / 文

過去十年裡，消費互聯網平台從提供資訊為主的門戶網站發端，不斷進軍電子商務、社交網絡、遊戲文娛等領域，誕生了諸多知名的互聯網平台生态成長案例。從中，可以提煉出平台企業激發互補者創新慣常采用的三大策略（見表1）。

平台是一種多主體參與、開放共享的組織形态。平台開放就是要吸納更多的互補者加入，帶來更多平台可撬動和利用的資源、知識、能力等要素，滿足消費者需求。平台越開放，吸引的互補者越多，平台提供的産品和服務多樣性增加，平台内知識的多樣性提升，進而能夠促進平台生态中的交易和創新活動，帶來平台價值的提升。

值得注意的是，平台并不是越開放就會越成功。過度的開放也可能會導緻同質化競争嚴重、協調成本過高等問題。

當平台無法吸引供方進入時，供需雙邊網絡效應面臨“冷啟動”困境，平台企業不得不選擇自營策略來增加供給，但是平台是一個基礎區塊，而不是直接的提供商，因此平台企業的自營策略不是目的而是手段，平台希望通過自營“打樣”，激發互補者的進入和創新。以Google photos為例，2015年谷歌推出Google photos進入攝影應用市場，與平台未進入的娛樂類應用相比，攝影類應用出現重大創新的可能性增加了9.6%。

數據是平台最重要的戰略性資産之一，已經成為繼土地、勞動、資本和技術後的第五種生産要素。通過免費、補貼等“燒錢大戰”後，平台企業積累了大量數據資源，成為互補者開發産品和服務的重要支撐。數據賦能就是平台企業憑借自己所處的“基石”地位，将包含市場需求和用戶信息的數據資源賦能給互補者，為互補者提供一系列價值鍊增值服務（用戶畫像、趨勢預測等），促進互補者的疊代升級。

釘釘平台與洛可可的共創案例，很具有代表性。作為國内重要的企業智能移動辦公平台，釘釘一直在尋求與各行業的頭部企業共創，開發特定行業的流程管理工具。洛可可是工業設計領域的龍頭企業，一直嘗試着向數字化創新設計企業轉型。從2014年構建訂單管理系統，到2016年成立洛客，開展共享設計師的線上運營。然而受限于技術能力、管理思維等，轉型之路可以說是舉步維艱。2018年11月，洛可可團隊參訪釘釘，雙方一拍即合，很快便成為戰略合作夥伴。此後，釘釘和洛可可通過實施數字化改造、嵌套式升級、多平台合作三個遞進策略，共同推進着設計服務行業的數字化進程（見圖1）。

數字化改造是互補者面臨的迫切痛點，是平台企業與互補者一起探尋降本增效的過程。對互補者進行數字化改造并不是簡單的IT系統升級，而是需要找出互補者生産方式、組織方式、工作方式等方面的痛點，提出針對性的數字化解決方案。不僅要覆蓋價值鍊的生産環節，也要包括相關的輔助環節，有規劃地提升互補者組織架構的效率，逐步向技術架構、數據架構、管理架構深化，以實現在線化、透明化。比如施耐德電氣為漢威科技所打造的“透明工廠”。漢威一度存在管理滞後、庫存較高等短闆。通過對生産線上每個工位的觀察與分析，施耐德電氣為漢威提供了一套集成訂單管理、作業指導管理、執行與追溯管理等多個模塊的透明制造解決方案。不同系統的訂單數據、生産數據、客戶數據實現了端到端的貫通，使得漢威在生産管理上的顆粒度和可視化能力産生了質的飛躍。

類似地，對于洛可可内部的溝通協同難題，釘釘為其提出了組織在線和溝通在線的解決方案：一方面洛可可全員上釘釘，将管理過程中涉及的人員進行标簽化、在線化，以實現管理流程的透明化；另一方面借助釘釘強大的即時通訊與溝通群組功能，構建一個客戶、設計師、項目管理人員全程參與的标準服務作業流程（SOP），以實現多主體溝通行為的在線化。以人員和溝通的在線化為基礎，洛可可基本實現了線上運營，并且通過釘釘不斷沉澱運營數據，以此驅動企業管理方式的重組升級。對于釘釘而言，通過與洛可可共同開發行業數字化管理工作台，進入了新的行業領域，促進了平台産品的疊代。在此階段，洛可可雖然已經成為釘釘的行業共創夥伴，但它僅僅在開發工作台過程中提供一定的行業知識，無法為釘釘平台創造更大的價值。為此，洛可可開啟了與釘釘的進一步共創。

為了探尋新的生态價值增長點，平台企業需要與互補者聯手為用戶提供新的産品與服務，拓展原有平台功能邊界。嵌套式升級是指平台企業提供技術支持與基礎設施，幫助互補者升維成生态子平台，攜手拓展新的服務場景與模式，探尋業務增長的過程。平台企業通過在已有平台中嵌入共生子平台，彌補了無法顧及或沒有關注的領域空白，連接更多的外部用戶加入平台。互補者則持續深耕所在行業領域，領跑細分賽道，形成網絡正反饋。比如全球蛙數字賦能平台，放棄強力推廣自身的“全球蛙到家”品牌，轉而為冠超市開發了專屬的“冠到家APP”。幫助冠超市實現了數字化升級，未來還将與“冠超市APP”一起打造區域性的同城生活平台。

類似地，針對生态中超過1500萬家的企業用戶以及潛在的設計需求，釘釘與洛客（洛可可孵化的平台業務，匹配外部設計師和設計需求）進行了更深度的合作。釘釘為洛客提供了平台用戶畫像、需求分析以及技術支持：一方面利用沉澱的運營數據，進行用戶需求分析，明确了洛客的業務開發方向；另一方面依托數字技術，幫助洛客對産品進行模塊化拆解，優化單一的設計服務。随着對用戶需求理解的加深，洛客的價值主張不斷升級，包括加入智能設計服務，提高設計效率；針對釘釘用戶特征，調整服務價格等。對于釘釘而言，以設計服務為切入點，攜手洛客共同探索服務市場。洛客升級成為服務市場業務子平台，嵌入釘釘生态，将洛客的設計師資源與大量的釘釘客戶設計需求進行對接，拓展了釘釘的業務邊界。此時，釘釘與洛客的互動模式從單方賦能轉向彼此深度需要，形成高互補、高依賴的關系。

跨平台的合作，能夠使企業在與多用戶交互過程中獲得的海量信息得到并聯，産生強大的網絡協同效應。多平台合作就是平台企業在與互補者維持深度合作的同時，推動互補者與多個平台生态尋求業務合作。互補者作為一個具備自主能力的新平台，通過與更大的平台生态展開合作，服務新的需求與場景，從而實現産業架構的重組，為各方帶來新的增長。

在第三階段，洛客依靠沉澱的用戶數據與積累的技術能力，孵化出“洛智能”闆塊，并與釘釘共同探索服務教育場景。同時洛智能将視野瞄向了更多、更大的平台生态圈，開始與阿裡雲、1688、南極人電商等多個平台探索業務合作，形成多平台協作結構。新的合作夥伴帶來了更多的用戶數據、需求場景，洛智能得以不斷開拓機器智能設計業務。對于釘釘而言，洛智能的跨平台協作，積累了更多的行業知識與技術能力，這些能力又能反向應用到釘釘平台。比如在釘釘拓展教育服務市場時，洛智能為學生用戶提供了智能頭像設計。

綜上，在消費互聯網與産業互聯網的不同情境下，平台企業激發互補者創新的策略存在差異，如表2所示。究其本質，消費互聯網向産業互聯網的發展并不是簡單的業務延伸，而是面臨“中心化管理”向“去中心化治理”理念轉變的挑戰。消費互聯網時代，平台企業通過去中間化，消除了橫亘在雙邊市場中的無效流程和環節，但轉而又形成了以阿裡、騰訊等為代表的新中心。在平台與互補者高度不對稱的權力結構下，平台企業單邊主導生态更新，互補者以被動适應為主，是一種“中心化管理”激發互補者創新的模式。在此過程中，就容易出現平台主利用市場勢力侵犯互補者利益的行為，例如“強制二選一”、“精準自營和分利”等，這也是當下平台經濟反壟斷的重要背景。

進入“慢熱”的産業互聯網時代，平台企業構建産業互聯網生态，需要與互補者的共創。平台企業很難依托補貼策略吸引互補者進入，而是要與互補者融合推進特定行業和領域的數字化改造。平台企業無法獨立提供垂直化的解決方案，而是要賦能互補者，幫助其升維為子平台，底層平台開發共性技術和能力，表層子平台滿足行業用戶個性化需求。為了大平台生态的持續更新，多平台間的協作十分必要，互補者與平台的角色模糊化，在不同的需求場景中轉換。由此可見，産業互聯網時代，平台向“去中心化治理”演進或将是必然趨勢，率先擁抱這一變化的平台将在未來的競争中占據主動。可以看到，華為鴻蒙操作系統等新創平台正在響應這一趨勢。值得注意的是，相對“中心化”管理，“去中心化”治理更能激發互補者創新，但又如何達到“中心化”所帶來的管理高效率，是這類平台需要平衡的新挑戰。

關于作者 | 王節祥：浙江工商大學工商管理學院副教授、阿裡巴巴産業互聯網研究中心兼職研究員；

劉永贲：浙江工商大學工商管理學院碩士研究生；

陳威如：中歐國際工商學院教授、阿裡巴巴産業互聯網研究中心主任

文章來源 | 本文刊登于《清華管理評論》2021年5月刊，内容有删減

責任編輯 | 劉永選

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