呂峰 / 文

成立于2000年的天津友發鋼管集團于2020年12月4日在上海證券交易所主闆上市，年産量近2000萬噸，也是全球唯一一家千萬噸級焊接鋼管制造企業，連續14年蟬聯焊接鋼管全國産銷量第一，連續15年跻身中國企業500強、中國制造業500強。産品行銷世界66個國家，被公認為是行業第一品牌。

其獨特之處就在于公司秉持的利他理念，并将這個理念貫穿到公司經營的各個角落，成為公司成績的最堅實的支撐。

在企業成立之初，董事長李茂津就把“關心員工、做幫助他人的事”作為企業的行動指南，此時，更多是出自企業家的個人品性和道義。

2007年，《中外管理》雜志社組織一批企業家去日本豐田公司訪學。在行程的最後一天，主辦方問了一個問題：百年以後，你希望别人如何評價你？從沒有思考過身後事的李茂津被這個問題“擊中”了。第二天他給了主辦方一個回答，這個回答也成為了他此後很多年的信條：“一個幫助過很多人的好人。”

從日本回來後，李茂津的思想逐漸發生了變化。真正的轉折點是在2009年。當曾經的“廠子、票子、房子、車子、妻子、孩子”等人生目标已經基本實現後，當企業從名不見經傳到在行業内已經響當當後，當集團内部曾經緊密團結的高層領導間出現了非常激烈的意見分歧的時候，李茂津想不通自己“究竟為何而工作”，他選擇給自己放長假。經過一百多天的外出旅行研修，李茂津想明白了。他的回答是“因為别人需要你。”

也是在這一年，李茂津接觸到了日本企業家稻盛和夫先生的《活法》一書，他讀到了“利他”兩個字，醍醐灌頂，恍然大悟。“人心可以大緻分為兩種，即利己之心和利他之心。所謂利己之心，是指一切為了自身利益；所謂利他之心，是指為了幫助别人可以犧牲自己的利益”。作為一位經營者，稻盛和夫主張的利他之心并不意味一定要犧牲自己的利益，而是意味着經營者創辦公司不是為了滿足私欲，而是為了公司所有人，為社會做事業。隻有當商業基于“自利·利他”的思維方式運行，企業才能做出超出預期的卓越成果。稻盛和夫的這一理念與李茂津“做生意隻想自己賺錢，反而賺不到錢”的經營觀點不謀而合。

經過幾年的實踐，在2012年李茂津将“利他”直接寫入企業文化，将“利己先利人”貫徹于企業運行的方方面面。直到今天，李茂津的辦公室牆上還挂着他請書法家朋友專門寫的“利他”二字，時時鞭策。

找到人生方向的李茂津接下來做了三件事，利他思想也從企業家個人的感悟開始在企業中逐漸擴散開來并紮下根。

李茂津做的第一件事就是讓高層領導團隊帶頭實踐利他主義。言傳身教下的耳濡目染讓李茂津的核心高管團隊都意識到利他的意義。在李茂津的影響下，企業越來越多的領導者開始接受利他主義。比較典型的故事，對于大多數公司來說，年底分配獎金都是一件頭疼的事。但是在友發，自從利他主義的想法開始在高層形成，分配獎金的頭疼問題卻換了另外一個角度：都盡量讓别人多一些，給他人更多的考慮。分配獎金時，李茂津帶頭不要分或少分獎金，于是分獎金的場面就換成了另外一種熱鬧：這份熱鬧不是因為争搶，而是每個人都在謙讓，希望讓他人多拿一點，這種熱鬧的場面一直延續到今天的友發。

李茂津做的第二件事就是以“掙錢，順心，提高”為員工待遇的目标，始終讓員工獲得“本地不同行業同崗位中最高”和“不同地區同行業中最高”的“兩高”工資，為員工提供平等的就業、培訓和晉升機會。李茂津認為隻有讓員工感到幸福了，員工才會全身心投入，出好主意，生産好産品。

在友發内部，員工拾金不昧、自發為遇到困難或患病的同事捐款、獻血的助人事例屢見不鮮。在良好的組織氛圍下，企業員工也更主動地産生職業性和集體性利他行為來回饋企業。例如有一次，唐山友發鋼管的鋼結構廠房露天施工現場在淩晨突下暴雨，工人們在無人指揮的情況下自發趕到現場保護設備、為企業減少損失。

李茂津做的第三件事就是通過制度建設，打造以利他為底色的友發集團企業文化。今天所有的友發員工都能熟練地背誦出“友發人精神”——律己利他，合作進取。友發内部定期多次開展企業文化的宣傳活動，為員工提供培訓和發展的公平晉升機會等等。上至董事長、總裁，下至班組組長、副組長，都要向下一級一級地講文化、講利他，友發甚至組織了專門的考試來考察利他文化的落實。通過不斷強化，利他文化逐漸在友發集團内部落地，這些在外人看來是口号的學術詞語，已經成為所有友發員工内心遵守和信奉的準則，是友發内部鍊接員工們的紐帶。

一個利他主義下的企業，它的行為自然不會僅僅停留在企業内部的表現，還會自然而然地溢出到它所處的企業群落。“超越自我、成就夥伴、百年友發、共建和諧”是友發鋼管集團的使命，正是秉持着利他主義，友發集團通過具體的行為融洽了整個群落的關系。除了對員工的利他，還有對經銷商、供應商、社會等等群落成員的利他。這就事實上形成了以友發為核心的充滿利他主義的企業群落。

經銷商的利他不僅體現在實惠的資金支持上，更多地體現在管理支持和理念支持上，通過持續的支持行為，友發集團帶領着大量的經銷商實現了脫胎換骨的進步。

首先，友發集團對經銷商最直接的幫扶體現在資金支持上。對于有财務困境的經銷商，友發集團均以各種方式大力協助，或直接出資解決，或幫助尋找融資渠道，友發集團也經常利用其雄厚的實力為各地經銷商提供融資擔保。對于經銷商的一些暫時困難，友發集團也能本着信任精神予以理解。

其次，管理支持既包括友發集團主動出資幫助經銷商企業改善經營管理，提升經銷商企業的業務能力，也包括在産品售後等問題上友發集團承諾提供直達終端使用者的服務。友發集團出資聘請國内水平一流、對鋼管行業有深刻理解的咨詢機構，與友發集團高層一起為部分客戶提供管理咨詢的增值服務，有效幫助客戶提升經銷商客戶的管理能力、營銷水平。

天津兆利達鋼管公司是友發集團的一家經銷商，董事長沈長偉說，現在他可以放心地安排自己的供銷人員與友發集團方面探讨，雙方的财務人員也往來密切，每次友集團發舉辦貿易商會議，公司的财務經理也都會參加。可以說，這麼多年來沈長偉已經習慣了這種和友發集團共事的生活，他說很喜歡現在友發集團營造出來的利他氛圍，每次友發集團帶領大批經銷商組織捐資助學活動，他都會積極參加，而他的公司也在與友發集團的互動中不斷發展。

在2020年新冠疫情期間，友發集團發揚“利他”精神，主動向湖北經銷商公開承諾：“……災難無情人有情，從2月5日起，對湖北省友發集團客戶保底，确保今年上半年盈利！無論後期疫情持續多久，無論市場跌多少錢，均确保上半年不虧損，如有虧損，友發集團100%給與補償！……”友發集團的12家湖北經銷商，在疫情期間克服重重困難，無一家企業裁員。

友發集團在與上遊供應商合作期間不僅從來沒有欠過款，而且還曾給予過資金上的支持幫助。

某軋輥廠是友發集團薄闆的業務夥伴。2016年9月，正值該廠産品的銷售淡季，到月底，要完成本季度的業務指标十分困難。臨近月底，在向幾家客戶求助遭到回絕後，該廠領導抱着最後的希望向友發集團求助。友發集團領導者在通過調查分析排除了市場風險後一緻認為，雖然友發集團會因此現金流壓力增大，資金周轉量暫時減小，但考慮到這筆資金對于該廠來說意義重大，而且友發集團也将在日後獲取一定的收益，最終決定給予對方支援，幫助其渡過難關。經過這件事，該廠領導們十分感激，成為了友發集團長期業務合作夥伴并以絕對優惠的價格優先将軋輥供給友發集團。可以說，一次看似損失眼前利益的利他之舉為友發集團帶來了長期的成本降低，提高了産品的市場競争力。

關于作者 | 呂峰：南開大學商學院副教授、院長助理，南開大學現代管理研究所所長

文章來源 | 本文刊登于《清華管理評論》2021年5月刊，内容有删減

責任編輯 | 高菁陽

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