熊瑩、黃婷、朱沆 / 文

楊國強是個低調的企業家，鮮少在媒體面前露面，然而他掌控的碧桂園從2012年以後業績就很顯眼，以火箭般的速度在行業竄升，銷售額從2012年的476億元突飛猛進飙升至2018年的7146億元，短短幾年迅速超過萬科、恒大、保利、華潤等“基因”和背景都更有先天優勢的競争對手，成為地産行業的龍頭。

變革前的碧桂園：高度集權的家族企業

碧桂園1992年成立于佛山市下轄的順德北滘鎮。創業初期憑借着創始人楊國強的膽識與魄力，碧桂園的開發步伐從佛山延伸至珠三角區域，2008年，碧桂園宣布進軍全國，至2012年，碧桂園在全國的項目超過百個，區域公司發展到十幾個，同年碧桂園開始走出國門，在馬來西亞進行樓盤開發建設。

前期的碧桂園是一家典型的家族管理的企業。家族成員牢牢掌控企業戰略方向和核心業務，即使聘任了職業經理人，通常也隻是分管公司下設不同業務模塊的運營，權力仍然主要集中于家族經理人手中。

随着碧桂園的日益擴張，家族管理模式的弊端日益突顯。這種高度的中央集權會使得項目決策速度大幅減慢，極易贻誤商機。金回籠的戰略方針。

2013年的一天，楊國強和中國平安保險集團董事長馬明哲在一場高爾夫球賽間隙交流。“你管理平安萬億資産，有什麼秘方？”馬明哲答：“我能有什麼秘方，就是用優秀的人。我這有很多年薪千萬的人。”楊國強回去之後，就對時任碧桂園人力資源部負責人彭志斌說：“我給你30億元，你去給我找300個人來。”

碧桂園很快啟動了“未來領袖計劃”，在全球廣招名校博士，許以高薪和職業前景，碧桂園篩選應聘博士的标準是情商高，人際溝通能力強，追求個人成就并希望更快實現。截至2017年，計劃招募了約500名來自全球名校的博士，其中約90名晉升至區域總裁、項目總經理，基本實現了公司的目标。

人力資本的奇妙之處在于産出彈性極大，依靠控制與懲罰往往效果不彰，但一旦選對激勵方式，效果則會判若雲泥。

碧桂園的前CFO吳建斌的辦公室書架上有老闆特意安排擺放的兩本書《富甲美國》和《經營未來》。其中《富甲美國》是沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓的自傳，除了嚴格的成本控制，沃爾瑪最大的秘訣就是其合夥人制度。1971年，沃爾瑪面向全體員工推出了利潤分享計劃：員工隻要在沃爾瑪工作滿一年或者工作時長超過1000小時，公司就會利用一個建立在利潤增長基礎上的公式，将計算出的一定比例的利潤劃分到員工賬戶上，當員工離開公司時可以直接以現金方式取走，或者折算成沃爾瑪的股票。截至《富甲美國》第一版出版的2001年，沃爾瑪已經将18億美元分享給員工，而大部分員工都選擇兌換成沃爾瑪的股票。從制度層面把員工變成“合夥人”，被山姆認為是沃爾瑪管理層做過的“最好的事情”。

以公司的利潤增長為基礎，按一定比例分享給員工作為獎金，在沃爾瑪這一制度的啟發下，碧桂園找到了它的激勵利器——成就共享制度。

2012年8月1日，碧桂園正式公布成就共享制度。碧桂園将項目創造的超額利潤按照一定比例分享給員工作為獎勵。

隻要一年内實現集團自有資金全部回籠，項目的淨利潤超過此項目已投入的集團自有資金按年折算的目标利潤金額，扣除集團自有資金年化标準收益後，員工可以對超額部分的利潤按照10%-20%提取獎勵回報。

這裡針對的員工主要是區域總裁、項目總經理和項目團隊高層。

這項制度設計給項目的管理人員提出了明确的方向：既要關注項目利潤，也要關注資金回籠。

成就共享制度的獎金分配形式并非隻是現金，事實上除了項目負責團隊的獎金為現金獎勵外，區域總裁、項目總經理的獎勵中股權獎勵占30%-50%，這裡的股權指的是臨時成立的項目公司的股權。這種股權獎勵需要在項目清算後才能退出，這使得高管們必須持續關注項目運營情況。項目最終清算利潤越高，高管獲得的獎勵越多。

自2012年8月制度公布後，截至2014年3月底，碧桂園參與成就共享計劃的項目共117個，其中滿足一年回籠自有資金條件的項目有49個，未滿足條件的項目有68個。在滿足條件的49個項目中，已達到成就共享獎勵條件的項目有36個，占比73.5%。碧桂園先對六個項目發放了第一批成就共享獎金，累計8028萬元，其中現金3778萬元，股權激勵對應價值4250萬元。重賞之下，前線業務管理者的積極性被充分激發。用碧桂園江蘇區域總裁劉森峰的話，“到2013年，所有人都拼命了。”制度執行一年多，碧桂園銷售額從2012年的476億元直接翻番增長到了2013年的1060億元，實現年增長率123%，一舉跨入房地産銷售“千億俱樂部”，這種翻番的跨越和成就共享制度的實施不無關系。

2014年，時任碧桂園CFO的吳建斌提出認股權證激勵計劃，這個計劃可以使得碧桂園的高管以較優惠的價格購買公司的一定股權，也是上市公司股權激勵的常用方式。但是董事會主席楊國強不同意采用這樣的激勵制度。原因不言而喻，這樣的模式會直接稀釋楊國強家族持有的股權，削弱家族控制。楊國強既想保持家族控制又想實現更廣泛和更全面的長效激勵，經過再三慎重考慮和分析，同心共享合夥人制度應運而生。

同心共享制度從2014年十月起推出，計劃要求集團和碧桂園的管理層員工共同出資組建項目公司，每一個新項目為一個項目公司。在項目公司中，集團持股比例不低于85%，集團投資企業不低于5%，區域投資企業不低于10%。集團投資企業由集團總部管理層員工合資成立，區域投資企業由區域管理層員工合資設立。集團投資企業和區域投資企業對于具體項目的投資選擇和投資比例可自行決定，進行跟投的普通員工不能直接參與到資金的投資決策中。

計劃的重要特點是核心管理層強制跟投，針對集團和區域公司不同職級的員工，做出了不同的跟投要求，級别越高強制跟投金額也越高。集團其他員工可以自願選擇跟投，在項目公司占有一定的持股比例。當項目獲得正現金流後，就可分配利潤，所得利潤可用于投資新的項目，也可交給集團公司有償使用；當項目出現虧損時，所有員工根據持股比例分擔虧損。

這一制度充分利用了地産企業以項目公司形式進行開發的特點，既能讓全體員工有機會擁有股權成為“小老闆”，實現企業利益與員工利益的捆綁，又不會沖擊家族在集團的股權地位，保持家族對企業的控制，解決了控制與激勵的兩難困境。

同心共享制度的出台并未取代成就共享制度，而是二者共同執行，合稱為碧桂園的價值雙享制度，又被稱為碧桂園的内部跟投制度。

成就共享制度與同心共享制度并駕齊驅，既讓區域和項目管理層擁有分擔損益的雙向強激勵，又實現了對相關員工的全面覆蓋，形成了全員支持項目經營的局面。

截至2016年上半年，碧桂園共有319個項目加入同心共享計劃，員工參與的盈利率超過60%，集團資金周轉率、利潤率、資金收益率等均有明顯提升。如圖1所示，從2014年開始，碧桂園的年銷售額從1288億元漲到2016年的3088億元。之後銷售額持續快速增長，2018年年銷售額達到7146億元，穩居中國房地産企業銷售榜首。

從2012年到2018年，碧桂園用七年時間，銷售額漲了15倍，從一個普通家族企業一躍而成中國房地産企業前三強，上榜福布斯世界五百強企業。這背後碧桂園的價值雙享制度起到了至關重要的推動作用。

關于作者 | 熊瑩：中國奧園股份集團有限公司江西公司投資拓展經理；

黃婷：江西應用技術職業學院講師；

朱沆：中山大學管理學院創業學教授

文章來源 | 本文刊登于《清華管理評論》2020年11月刊，内容有删減

責任編輯 | 高菁陽

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