一個平台，三個共同體：豪邁的創新之道

 

創新是引領企業“專精特新”高質量發展的内生動力。全球輪胎模具冠軍和高端機械裝備領跑企業豪邁堅持以人為本，創新發展，通過打造薪資激勵、股權紅利和創新獎勵支撐的利益共同體，建設員工幹事創業、企業與員工協同發展的事業共同體，以及培育願景使命驅動、價值觀統一的精神共同體，持續激發全員的凝聚力和創造力，成就豪邁創新之道。

 

文 / 曾凱、趙向陽、曾憲聚

 

20世紀80年代末期，德國管理學者赫爾曼·西蒙發現，支撐聯邦德國出口額雄踞世界第一的不是像西門子、奔馳這樣的知名大企業，而是上千家在各自細分市場默默耕耘，成為全球行業領袖的 “隐形冠軍”，後來發現這些企業也是“德國制造”享譽世界的中流砥柱。2016年，為了推動我國制造業的轉型升級和國際競争力的提升，工信部開始分批遴選制造業“單項冠軍”。這些企業處于專精特新類企業的金字塔頂尖，也可以稱為專精特新冠軍企業。它們大多是全球細分領域的領導者，技術先進、産品優質，體現了中國制造的國際競争力（見圖1）。不管是“隐形冠軍”還是“專精特新”，成長的秘訣都是持續創新，它們通過創新在細分市場獲取差異化的技術、産品或服務優勢，不斷拓寬自身的“護城河”。

 

 

企業創新的主體是勞動者，更準确地說是掌握專業知識和技能的企業員工。他們深度參與企業的生産經營活動，了解企業基本現狀和内在需求，能夠通過發現和解決其中的問題，實現流程創新、技術創新和産品創新等。雖然以ChatGPT為代表的生成式人工智能在過去一年爆發性增長，并迅速應用于許多企業的生産經營中，但是目前生成的内容更多是海量資料的彙編、加工和結構化呈現，難以達到創新的标準和要求。生成式人工智能目前主要還是輔助人類創新的生産力工具，所以，在相當長的時間内創新主體仍然是人。如何最大限度激發人的創造潛能，更大範圍動員企業内勞動者創新，成為企業以創新驅動發展的題中應有之義。

豪邁（Himile，包括旗下多家公司，如豪邁科技和豪邁集團兩個部分，兩者之間是并列關系，而非從屬關系，全文統稱“豪邁”）成立于1995年，近三十年來，從一個瀕臨破産倒閉的小車間，一路成長為全球輪胎模具龍頭和高端機械裝備領跑企業，是2016年工信部認定的第一批60家“制造業單項冠軍示範企業”之一。目前，豪邁已經在輪胎模具、化工裝備等十多個細分領域産生5項單項冠軍級産品，堪稱專精特新冠軍企業的标杆和典範。

作為專精特新冠軍企業，豪邁成功的關鍵在于創新。自成立以來，豪邁始終堅持“改善即是創新，人人皆可創新”的理念，主張無論在成本、效率、質量、安全還是公平、美觀等方面，隻要有所改善就是創新。哪怕隻是縮小領取物品的出庫單、改個刀具、做個工裝、設計一下辦公室物品擺放清單等，都屬于創新範疇。這極大地降低了創新門檻，全員得以加入創新隊伍。

當然，豪邁不僅有改善創新，探索技術邊界和具有自主知識産權的突破創新也是豪邁的看家本領。在我國正面臨關鍵核心技術“卡脖子”問題的數控機床（工業母機）領域，豪邁的五軸加工中心、精密加工中心等高端數控機床媲美國際一流品牌。自研的連續流微反應器憑借高效性、安全性和環保性成為我國高危化工領域“彎道超車”的核心裝備。這些創新成果與豪邁以人為本，以奮鬥者為本的發展理念息息相關。基于這一理念形成的利益共同體、事業共同體和精神共同體，更是激發員工凝聚力和創造力，推動企業多元創新的源泉（見圖2）。

 

 

一個平台：豪邁的創新成長曆程

1994年，豪邁創始人張恭運聯合3位合夥人，籌資4萬元、負債96萬元買下破産倒閉負債近百萬的高密第一紡織機械廠機修車間，次年1月正式創立高密豪邁機械有限公司。在初創求生存階段，豪邁主要依靠尋找零星的業務維持生存，有什麼就幹什麼，隻要與鐵沾邊的活，都是公司的潛在業務，如生産摩托車鍊輪、汽車萬向節、花生榨油機等。然而，由于缺乏拳頭業務，收入十分不穩定。1997年，張恭運看到輪胎模具行業的市場機會，帶領員工共同研制出一款輪胎模具專用的電火花成型機床，填補了我國在該領域的技術空白。這也讓豪邁第一次有了底氣和主心骨，開啟了自主創新的征程。豪邁的機床價格是十萬左右，不到進口設備的十分之一，在多次改進之後性能良好，迅速打開市場。到2000年，國内輪胎模具制造行業基本進入數控化時代，豪邁又抓住機會為下遊模具廠商開發專用的數控機床，公司經營漸入佳境。

2001年，豪邁進入“求發展”的新階段。豪邁看到機床下遊輪胎模具領域廣闊的市場空間，放棄了三千萬左右的活絡模生産線訂單，将輪胎模具專用機床全部用于自己使用，并将精力聚焦于高端的子午線輪胎活絡模具上。這種高端模具的花紋精度要求高、雕刻難度大，需要“繡花功夫”。豪邁憑借不弱于進口産品的質量和較低的價格，成功切入主流輪胎廠商供應鍊，在高端輪胎模具市場站穩腳跟。2006年，豪邁又為美國客戶通用電氣（GE）加工風電軸承座，順勢進入高端機械零部件制造領域。從輪胎模具到高端機械零部件制造，豪邁不斷拓寬公司的“護城河”。2008年後，豪邁的輪胎模具市場份額已躍居國内第一。為了加快對上遊關鍵制程的掌握，同年豪邁成立鑄造項目部，拓展了風電鑄件、軌道交通設備等産品，并迅速實現為西門子等國際廠商供貨。

2010年，公司營業收入超過10億元，進入“做大做強”的新階段。同年，精鑄鋁輪胎模具研制成功，标志着豪邁全面掌握輪胎模具的三大主流制造工藝，為公司成為輪胎模具的世界冠軍奠定能力基礎。2016年，豪邁憑借硫化輪胎用囊式模具正式獲得工信部“制造業單項冠軍示範企業”的稱号。時至今日，其輪胎模具的冠軍地位仍然在不斷鞏固。

近幾年，碳中和帶動新能源産業崛起，豪邁順勢而為，大力擴張風電鑄件産能，迅速進入國内第一梯隊。許多戰略性新興産業和未來産業也不斷出現豪邁的身影。縱觀豪邁近30年的發展史，從專用機床到輪胎模具，再到高端機械零部件等，豪邁已經在十多個細分領域實現創新成長（見圖3）。

 

 

豪邁的持續創新成長，離不開創始人及高管團隊的遠見卓識，但更為關鍵的是豪邁以人為本的管理理念貫穿企業發展始終。在創業初期，即便創業維艱，豪邁仍然承諾堅決不拖欠員工工資，并且還确定了“人人都能買上摩托車”的目标。當時，豪邁成為高密市首家為員工繳納社會保險的民營企業，為人才隊伍解決後顧之憂。随着經營走上正軌，2001年，豪邁将曾經嘗試推行的員工持股機制再次提上日程，号召大家一起共享收益，共擔風險，讓員工切身參與豪邁事業，共享發展紅利。第一年新增股東42名，正式确立員工入股機制。目前，上到董事長、總經理，下到門口保安都有豪邁股東，其中還包括數量衆多的優秀工程師，員工持股機制給了他們更多施展本領的空間，他們也成為豪邁創新的重要力量。

随着豪邁快速發展，向世界一流進發，員工股東們的股權收益也日益豐厚，工作熱情大幅提升，創意層出不窮。同時，豪邁還在繼續思考如何更好地為員工排憂解難。為了解決員工子女的托管問題，豪邁在2010年3月開辦豪邁幼兒園，通過專業化的兒童教育，為員工中的年輕父母節省時間精力。随後，豪邁陸續開辦了豪邁小學、豪邁職業學校、豪邁中學、豪邁高中，為員工子女和社會提供了優質教育資源，目前豪邁教育集團師生規模達到一萬多人。2017年，豪邁出于對員工健康問題的關注，成立豪邁醫院。因其長期踐行共同體的理念，越來越多的人将豪邁看作是幹事創業的平台，全員的創新熱情被激發起來，長期攻堅克難，不斷用高品質産品赢得客戶和市場。

利益共同體：創新之基

利益共同體強調全員共享企業發展紅利，獲得與自身價值相匹配的物質收益。創新是需要消耗大量時間和精力的價值創造活動，用物質獎勵肯定員工的創新努力，有助于激勵更多員工參與創新，不斷産出創新成果。為此，豪邁圍繞薪資激勵、股權紅利和創新獎勵構建利益共同體。

薪資激勵，吸引創新人才加入

長期以高于本地且穩定增長的動态薪資吸引創新人才加入，成為豪邁掌握創新主動權的重要前提。20世紀90年代初期，作為一家剛剛起步的民營企業，無論是産品還是企業形象，豪邁的競争力都十分微弱。為了招聘到本地相對優秀的創新型人才，豪邁的薪資高出本地平均水平的20%左右，企業氛圍和福利也都盡可能追求最佳水平。這一方式雖然引進不來功成名就的優秀工程師，但是對充滿幹勁和抱負的年輕人來說卻是不小的誘惑。這些年輕人動手和學習能力強，迅速成為公司創新發展的骨幹力量，其中就包括後來成為全國勞動模範和全國人大代表的王欽峰。王欽峰自己也通過自己的鑽研學習，攻克輪胎模具電火花技術，為豪邁渡過早期創業難關作出巨大貢獻，豪邁的企業形象今非昔比，但在人力資源的經營上，仍然一直遵循着這個基本的指導思想。目前，豪邁的工資水平已經向更高一層級的城市薪資水平看齊。豪邁總部在濰坊所轄的縣級市高密，其薪資水平則對标鄰近的青島市。這讓豪邁在當地便有不弱于周邊地級市的人才吸引力，甚至也吸引了不少來自全國各地的青年才俊。

随着豪邁的快速發展，工資水平也逐年上漲。近十年來，豪邁的年度薪資保持着每年12%~20%的增幅。從2011年至今，公司兩輪“工資翻番”計劃均已實現。新一輪的“6年工資倍增”計劃恰好趕上疫情，但這絲毫沒有影響計劃的照常推進。較高的薪資水平及其持續穩定上漲，給員工注入“強心劑”，也為豪邁的招賢納士打開了廣闊空間。豪邁十分尊重技術人才，給予的薪資待遇甚至比一般的管理層更高，以期鼓勵他們專心鑽研技術。秉持高薪引才和養才的理念，豪邁吸引了愈來愈多的創新人才加入，為企業創新發展奠定了堅實的人才基礎。

股權紅利，保證人才隊伍穩定

豪邁建立優秀員工持股制度，與員工共享股權紅利，激發員工工作熱情，保證人才隊伍的穩定。1995年，豪邁成立之初便号召員工入股，但由于當時公司前景黯淡無光，無人願意入股。到了2000年，豪邁完成了資本的積累，再次号召員工入股。部分員工仍然擔心入股虧損，不願參與或者“點到為止”。随着豪邁的不斷發展，員工股東手中的股票快速升值，每年還能享受分紅權，這讓當初沒有入股的員工後悔不已，同時也激發了更多人入股的決心和熱情。雖然名義上股東需要承擔公司可能存在的經營風險，但豪邁的發展勢頭讓入股看起來是一個“穩賺不賠”的生意，許多豪邁股東也由此走上了“發家緻富”的道路。

目前，豪邁每兩年吸收一批優秀骨幹員工成為股東。隻要員工符合股東推選标準，無論他是什麼崗位、什麼學曆、什麼年齡，都有成為公司股東的機會。中專學曆的機械加工制造技術專家李工、初中學曆的焊接技能大師張工等都是豪邁股東中的優秀代表。豪邁通過持股機制将優秀員工變成公司的所有者，讓其參與決策，分享最終經營成果。他們與公司更緊密地聯系在一起，成為企業創新的重要力量。

雖然人人享有入股權利，但是成為股東要滿足一定的評價和遴選标準，其中一條便是“具有飽滿的工作熱情”。熱愛工作的員工往往更願意發現和解決問題，成為創新的“排頭兵”。正如豪邁創始人張恭運所言，“如果員工愛上這份工作，他在業餘時間裡也會不斷地琢磨改善和創新。”豪邁通過員工持股這一舉措，将更多充滿工作熱情的優秀員工吸納成為與豪邁共同成長的股東，穩定了創新的人才隊伍。

創新獎勵，打造創新基本盤

豪邁對員工創新進行分層分類獎勵，建立了系統化的評價機制，推動“改善即是創新，人人皆可創新”理念落地生花。雖然名義上為創新“獎勵”，但豪邁強調的其實是創新“鼓勵”，注重内在的導向，希望通過鼓勵員工的創新行為和過程，引導全員參與創新。如果純粹是獎勵，可能就變成員工KPI，創新成為逐利的工具，反而不利于企業創新理念的推廣落地。

具體而言，一是創新獎勵的普适性。不分員工學曆和工種，隻要創意被确認有效就會得到獎金。模具鉗工對坐的凳子不滿意，用下腳料制作了100個鉗工專用的、可旋轉的小凳子，獲得了1000元的創新獎；開電動車在廠内配送礦泉水的老大爺，為了避免被鐵屑紮傷輪胎，便在車上加裝了“磁鐵掃帚”，也獲得了創新獎金100元。豪邁通過這種方式讓普通員工也能參與創新，即便是一個不需要自己動手的創新想法都能夠獲得回報。例如，部門舉辦創新提案活動，這些創新提案即各種創意和想法，在評估之後由專業技術人員開發落地，對應提案的人能獲得相應的獎勵。除了金錢上的獎勵，一個西瓜、一箱蘋果，甚至飯票、旅遊和體檢都可能成為獎品。

二是創新獎勵的差異性。豪邁設立創新獎勵基金，獎金從100元到上萬元不等。同時，根據創新的不同，設立了改善成果獎和革新獎。改善成果獎項由各自部門直接評定，及時獎勵。革新獎顧名思義就是獎勵技術方面較為突出的創新。另外豪邁還設有管理創新獎，獎勵規則設計等方面的新思路、好方法、好點子。更人性化的是，一項創新可以獲得多份獎勵，即有一些創新乍一看隻是改善創新這個層次，但是在實際的運作過程中效果顯著，可以再度被評定為創新成果乃至更高。這種事後驗證的方式讓員工的每一份創新都得到了肯定，堅決不讓創新者吃虧。相比于創新鼓勵的支出，創新為企業帶來的經濟價值更是巨大（見圖4）。2023年，豪邁全年征集創新改善提案43萬條，參與人數2.2萬多人，技術革新17632項，管理創新713項，共創造效益超4億元，發放獎金874萬元。

 

 

三是對待創新失敗的寬容性。創新是一項充滿不确定性的活動，不一定能獲得成功或産生效益。對創新失敗的寬容其實也是一種變相的肯定和獎勵。豪邁堅決不懲罰創新失敗，也不允許任何人對創新失敗者冷嘲熱諷、打擊挖苦。此外，對于一些技術研發成功卻沒有用武之地的創新，豪邁承擔所有費用并給予一定獎勵。工程師許工帶領團隊努力了三年，發明了爆胎穩向系統，卻因産業政策限制被迫放棄。豪邁仍然獎勵許工一台價值68萬元的汽車，獎勵項目團隊20萬元。正是由于公司的寬容和肯定，許工萌發了研發換熱器的想法，帶領新團隊順利攻克難關。在“鼓勵創新，寬容失敗”的氛圍之下，豪邁員工的創新熱情高漲，創新成果層出不窮。

事業共同體：創新之錨

事業共同體強調企業是全體成員的共同事業，而不僅僅是老闆和高管團隊的。員工能夠依托企業平台實現自身價值，獲取安全感和成就感，從而更加願意表達自身想法，更有創造力，勇于嘗試新鮮事物。豪邁将公司和個人事業捆綁起來，構建事業共同體，激發員工的“主人翁”意識，對企業的長期創新起到了錨定效果。

推動員工幹事創業，激發創新主動性

創始人張恭運認為“企業應該是全體員工幹事創業的平台”。豪邁緻力于推動員工成長，期望員工能夠依托平台實現自身價值。一方面，加強技能培訓，鍛煉員工幹事能力。豪邁主張“幹什麼學什麼，缺什麼補什麼，做什麼悟什麼”，鼓勵員工不斷學習，保持進步。公司人力資源部門構建覆蓋全員的系統化培訓體系，每年都會組織對新入職員工、基層員工、班組長、主管、部長等進行專業化培訓，培訓内容既包括具體的實踐操作，也包括理論分析。同時，豪邁為了快速培養人才，還實行“師帶徒”，通過“傳幫帶”的形式加快員工成長。這些舉措提升了員工的專業素質，為創新奠定能力基礎，而且學習過程也會引發思想的交流碰撞，促使員工産生創造性想法。

另一方面，提供轉崗、輪崗、内部招聘機會，培養員工崗位創業。拓展新業務時，豪邁也會從各大部門選拔人才組建新團隊，為員工提供更大的創業舞台。許多豪邁高管都是在不同崗位身經百戰的能手，股東王欽峰在公司關鍵崗位上輪崗次數甚至超過15次。同時，内部招聘作為豪邁特色，也充分體現了豪邁“有用就是人才，人人皆可成才，人人盡顯其才”的人才理念。員工隻要入職滿2年，符合崗位要求即可報名；入職滿4年，不限學曆，可以競聘内部發布的任何一個崗位。許多員工由此走上更加合适、熱愛的工作崗位，為公司創造更大價值。員工通過崗位創業，不斷激發自身的主觀能動性和自我創造力，推動以自我發展為導向的主動創新。

此外，豪邁主張每一個人都享有在豪邁平台實現個人價值的權利，價值也沒有大小之分。為此，豪邁主動淡化層級，強調人人平等。所有公司領導都沒有單獨辦公室，不配專車，公車僅用來接送客戶和辦理公司事情；從高管到普通員工，上班時間統一着工作服，即便是董事長張恭運也是一身低調的藍色工裝。類似平等的做法在豪邁内部屢見不鮮。平等的理念和行動給員工帶來的是平等的身份感，他們認為依托豪邁平台是實現自身價值而不是為别人“打工”，從而更加願意将個人的事業建立在豪邁的發展之上。

協同企業與員工發展，保證創新持續性

豪邁強調企業和員工必須協同發展，給彼此帶來價值，在企業蓬勃向上的同時成就員工的個人事業，從而推動員工發自内心地為企業創新發展着想，持續創新努力，在關鍵核心技術上不斷攻堅克難。豪邁的優秀員工持股機制就體現了公司與個人發展相結合的理念。一方面，豪邁依據股東推選标準，尋找最佳的合夥人。推舉出來的新股東在人品、工作态度、工作能力、潛力上必須為集體認可，優中選優。股東身份的來之不易也讓他們倍感珍惜，努力為公司的發展貢獻自身力量。股東身份不僅能讓員工收獲物質财富，還能獲得成就感。一位負責采購的部長談及入股時的感受說道：“以前隻能說是在豪邁上班。當了股東之後，那就是自己人了，自己當家做主了。”另一方面，豪邁建立體系化的退出機制，能上能下，能進能出。退休股東将不再享有配股權，更多機會将留給為企業繼續奮鬥的員工。對于想坐享其成的人，豪邁則設計了股東“彈劾”機制。多管齊下，保證了股東員工持久的奮鬥熱情。

豪邁還通過企業榮譽體系将個人創新成就與企業發展銜接起來。“豪邁院士”是豪邁内部的最高榮譽。入選者來自不同業務部門，從兩萬多名員工中脫穎而出。2022年評選的5人中，既有從事16年壓力容器設計工作的田工，也有20年間輾轉多個崗位成為氣動設計專家的李工，等等。這些人都為豪邁的技術創新做出了卓越貢獻，從工廠車間到展覽館随處可見的宣傳海報體現了豪邁對他們的尊重和珍視。除此之外，豪邁還設有創新标兵、創新人才等榮譽獎勵。個人的創新成果也都會被記入員工成長檔案，成為其工資提升、崗位晉升、入股的重要依據。員工創新努力能夠獲得豪邁的長期認可，因而更有動力持續創新。

事業共同體讓員工不再把企業看作賺錢的地方，而是一個實現自身價值的舞台，他們自發地投身于豪邁與自己的共同事業中，持續獲得滿足感和成就感，實現與企業的并肩前行。

精神共同體：創新之魂

精神共同體擁有共同的價值觀，追求共同的理想信念，體現為“心往一處想，勁往一處使”，可為企業提供源源不斷的創新動力。豪邁十分注重員工的價值觀統一，強化他們對創新的共同理解。同時，豪邁在每個發展階段确定相應的願景使命，賦予員工工作的使命感和意義感，促使其不斷追求卓越，為實現願景使命而共同奮鬥。

價值觀統一，創新理念共識

豪邁通過制定規則和宣傳文化将企業與員工的價值觀統一起來，形成員工對“豪邁人”身份的集體認同。豪邁倡導誠信和創新兩大理念，為此設計相應的規章制度并嚴格執行。對于員工的不誠信行為，公司堅決禁止。在創立之初，一員工買燒雞招待客戶，多報3元錢，事情水落石出之後公司果斷将其淘汰。在鼓勵創新方面，隻要員工滿足條件，一定準時高效地獎勵到位，以激發大家的創新熱情。豪邁的獎罰分明讓員工明确了自身行為的邊界。更為關鍵的是這些規則符合人的普世價值觀，一旦制定，備受推崇。随着規則的長期嚴格執行，遵守規則成為常态，慢慢地這些規則成為塑造員工價值觀的企業文化，潛移默化地促使其自發履行，甚至監督身邊的同事遵守，所以豪邁内部有很多“愛管閑事”的豪邁人，努力維護公司和自身的權益。

同時，豪邁也将文化宣傳作為統一價值觀的重要方式。一些典型的“創新故事”“誠信事件”等通過内部的《豪邁快報》、工廠标語等方式廣泛傳播。2001年公司内部刊物《豪邁快報》正式誕生，首期就刊文《創新》，強調“企業要生存，要發展，就必須不斷地創新，不斷地生産新産品”，足可見公司對創新的清醒認識和重視。員工在這些理念潛移默化的影響下，對創新的理解更加深入，創新也在豪邁内部備受推崇。例如，豪邁“改善即是創新，人人皆可創新”的理念貫徹，讓大家不再拘泥于創新的大小，也不必擔心創新不屬于自己的本職工作而不能創新，由此形成了全員創新的熱潮；“鼓勵創新，寬容失敗”的理念則讓創新得到尊重，創新者敢于試錯，大膽創新。

這種價值觀的統一也會讓大家把彼此視為“自己人”，有效避免不同崗位的員工對創新産出互相争功，導緻誰也不願意合作創新。由于創新的開花結果是從創意、落地再到産生收益的一系列過程。如果一個創新産品賺錢了，做研發的認為技術很關鍵，理應分配最多利潤；生産隊伍認為其他人隻是畫畫圖紙、動動嘴皮子，活都是他們幹的；銷售人員則說東西都是他們賣出去的，功勞最大，那麼後續合作就難以為繼，企業也難以長久發展。尤其對于重大創新項目而言，合作成為常态，沒有通力協作的創新很難為企業帶來巨大價值。對豪邁員工而言，互相尊重和幫助成為共識，大家共同把事情做好，把蛋糕做大，才能一起獲得更大的回報。

願景使命驅動，創新協作共赢

願景是企業對未來的設想，也是對“要成為什麼樣的企業”的回答和承諾，體現了企業永恒的追求。使命是告訴别人企業存在的目的是什麼，闡述企業應承擔的責任與義務，以及企業能為客戶提供的價值。豪邁在輪胎模具和零部件業務快速發展期，提出了“成為世界輪胎模具制造基地”和“成為有影響力的高端機械零部件制造商”的公司願景。2014年，在實現“成為世界輪胎模具制造基地”的願景後，豪邁又提出“成為世界一流公司”的新願景。同年，豪邁還發布了新的公司使命，“成為員工實現夢想的平台；成為中國企業轉型升級的領跑者；成為民族品牌的驕傲”。新的使命分别從員工、企業與國家三個層面清楚地定義了豪邁的理想目标。

通過願景和使命自上而下地賦予企業實踐某種意義，豪邁以宏大的發展藍圖激發員工的想象力和創造力，引領所有人圍繞願景使命努力工作。随着豪邁不斷向願景使命靠近，員工作為其中一員，自豪感和成就感油然而生，員工也更加堅信願景和使命不隻是“美好的想象”。由此，願景使命驅動具有更為堅實的“群衆基礎”，員工願意為之繼續奮鬥。

對于豪邁而言，這些願景使命實現的内在要求是企業持續創新。員工發自肺腑地追求願景使命，實際上是認同企業的創新理念和做法，參與企業創新活動，貢獻自身力量。普通員工在努力完成本職工作之餘，為豪邁的發展出謀劃策，創新提案和創新改善層出不窮。身處研發崗位的工程師，則緻力于通過自身的創新加快願景使命的實現步伐。即便面對充滿挑戰性和風險性的創新活動，肩負豪邁創新發展的使命感也會促使他們迎難而上，緻力于實現關鍵核心技術的突破。

2024年開春之際，豪邁工程師曆時3年的高鐵軌道闆鋼筋籠自動生産線終于研制成功，比原來手動操作的效率提高20倍以上，可實現24小時無人堅守。這項技術原本屬于行業空白，豪邁在了解客戶需求之後組織研發團隊夜以繼日集中攻關，最終解決了客戶的長期困擾，也助力豪邁朝願景和使命更進一步。對于工程師而言，單純的物質獎勵遠不足以支撐他們長期堅守在研發崗位，攻堅克難，激勵他們的更多是對工作的熱愛和對豪邁願景使命的不懈追求。

總結與啟示

豪邁堅持人本管理，把員工作為組織最重要的創新資源。通過打造利益共同體、事業共同體和精神共同體，激發員工的工作熱情和創造性潛能，實現多元創新範式，助力豪邁在多個細分領域做到世界第一，并向世界一流企業不斷邁進。這給緻力于通過創新發展的企業帶來了富有價值的管理啟示。

三“體”共建，協同創新

首先，構建利益共同體打造創新基本盤。對于員工而言，利益驅動是開展創新的基礎條件，創新獎勵直接影響其創新意願和熱情。豪邁通過構建利益共同體，讓每一位員工都能獲得相應的創新獎勵，激發全員創新熱潮，促進以改善為主的創新，從中也湧現出創新的先進個人和團隊，實現更大價值的創新。這裡有一個重要前提是豪邁提供了一個較高的薪資水平，吸引優秀人才加入和留存。同時，高水平的收入也能夠避免員工将創新鼓勵視作一種謀生手段，在開展創新時急功近利，使創新效果将大打折扣。創新需要“慢工出細活”，免不了費盡心思的鑽研和琢磨。員工能夠在物質上得到滿足，共享企業發展紅利是利益共同體的本質要求，也是推動企業創新的關鍵。

其次，構建事業共同體激發員工創造力，提高創新的主動性和穩定性。豪邁的事業共同體強調将企業事業與員工事業統一起來，企業成為員工幹事創業的平台，員工依托企業平台實現自我價值。企業的創新發展離不開員工的個人成長，員工将個人事業寄托于企業發展，願意“想企業之所想”，從而激發創新的主動性。反之，如果員工不将企業與個人發展聯系起來，則難以看到創新的長期價值，無法發自内心地重視創新。完全受利益驅動的員工創新則可能陷入無法為企業創造價值的“自娛自樂”。那些不同于改善創新的具有挑戰性和艱巨性的突破創新，更加要求個人具有強烈的事業心和責任心，主動攻堅克難。因此，事業共同體是企業與個人的有機融合，對于企業創新發揮着至關重要的作用。

最後，構建精神共同體樹立長期創新、突破創新的堅定信心和信念。精神共同體的構建在于建立統一的、正确的價值觀，推動員工圍繞願景使命方向努力奮鬥。單純的物質激勵能夠吸引員工創新，但從長遠來看是不可持續的，因為創新要求員工對此保持熱愛，即便一直看不到創新結果，仍然能夠默默耕耘。豪邁的全員創新理念深入人心，員工能夠自發地、持續地開展創新活動，甚至是處于行業技術空白，需要長期攻關的突破創新活動。在豪邁内部，許多工程師起點不高，自學成材，成為企業的創新标杆。這些人的創新動機和行為已經超越對物質利益的追求，他們真正将實現企業願景使命視作個人的生命意義，努力在工作中鑽研創新，融入研發團隊合作共赢，這就是精神共同體的力量。

共同體組織，還原創新本質

對共同體與創新關系的探究，本質在于如何激發更多員工完成更大範圍、更具價值的創新活動。随着科技革命的興起和知識經濟時代的到來，以企業家為單一創新主體的熊彼特創新範式轉變為員工、用戶等多元主體共同參與的後熊彼特創新範式。與企業創新最密切相關的是掌握專業知識和技能的勞動者（員工），如何充分運用其專業知識和技能，激發他們的能力和創造力，對企業創新起着決定性的作用。專業知識和技能存在于員工各自大腦之中，無法輕易轉讓和強迫壓榨，隻能主動地釋放出來，即能力和創造力的發揮需要員工擁有自由空間，包括自我管理、自我激勵和自我監督的“自我”表達，而非傳統意義上的“權威”和“命令”。那麼，多層次共同體的第一個作用就是幫助員工拓展自由的空間，在物質上盡可能滿足其需要，在精神上使其能夠表達自我價值追求，從而在行動上湧現出推動企業發展的個人能力和創造力。

勞動者的知識和技能又是不斷發展演進的，如果僅僅隻是利用已有知識，忽視本可以不斷學習消化獲取的新知識，那麼勞動者承載的以知識為核心的創新資源将變得極其有限，企業持續創新舉步維艱。試圖通過頻繁替換勞動者保持知識更新換代更不現實，企業也難以承擔這種創新所帶來的人力成本。由此，引出多層次共同體的第二個作用，即推動員工自發地參與學習和再創造過程，從“要我學”變成“我要學，我愛學”。而且，員工在共同體組織中擁有平等且豐富的學習機會，能夠獲取在外界難以接觸的專業知識。對于新成員而言，組織中老師傅毫無保留地“言傳身教”十分關鍵，有助于快速提升個人的專業知識和技能水平，為日後創新奠定基礎。同時，個體的“學習-創新”循環過程能夠在共同體成員間相互影響，激發更多人參與其中，進而推動學習型組織的建立，為企業提供源源不斷的創新活水。

由于每一個勞動者掌握的關鍵知識不同，個體知識也存在局限性，松散的個體知識無法支撐企業整體的創新。企業創新尤其是關鍵核心技術攻關是一個複雜的、累積的系統工程，隻有通過有效的協作才能夠将個體無序的、不完全的知識轉變為創新的集體智慧。多層次共同體的第三個作用便是能夠充分整合個體分散的知識，推動員工之間的創新分工和協作，提高創新産出和效率。成員之間一緻的創新理念推動大家共同參與創新，彼此的了解和信任極大程度降低了協調成本，在以企業發展為使命的系統性分工協作下，充分利用個體知識完成複雜創新活動，在走向冠軍企業的道路上持續創新，生生不息。

 

曾凱：中國人民大學商學院博士研究生

趙向陽：北京師範大學經濟與工商管理學院副教授

曾憲聚：（通訊作者）深圳大學管理學院教授、社會科學部主任

 

責任編輯：劉永選

來源：《清華管理評論》2024年4月刊