“隻要萬達進入的行業，不管什麼國企，甚至央企，都沒有機會成為龍頭老大。”4月25日，清華經管學院偉倫樓報告廳内，大連萬達集團股份有限公司董事長王健林在“清華企業家講堂”上說。 

這份豪氣來自于萬達高速發展的輝煌。從24年前50萬元注冊起家，到今日中國民營企業的領頭軍，萬達在其從事的所有行業（商業地産、高級酒店、旅遊投資、文化産業、連鎖百貨等）均是國内甚至世界的領先者。全國工商聯“2011中國民營企業500強”排名中，萬達名列第五，其中納稅排第一，資産總額排第四，稅後淨利潤排第六。

兩個多小時裡，王健林與滿座學子分享了萬達的發展曆程與經驗。

把握大方向，敢闖敢試

“什麼北大清華大，不如膽子大”，王健林說，“萬達發展成為中國絕對的龍頭企業，就是來自于敢闖敢試”。

萬達的第一桶金是大連市政府北門的棚戶區改造。這是一個多少有些無奈的舉措，作為一家民營企業，萬達拿不到當時房地産開發項目所需的配額，隻能承接舊城改造這個不被看好的工程。王健林作了大膽的嘗試， 鋁合金窗，防盜門，改明廳，設洗手間，這些現在看來的“小兒科”，在當年都是創舉。因為給每個房間設洗手間，萬達還遭到了紀委的審查，其時這是局級以上幹部住房才有的配置。萬達在這個項目掙了近千萬，更重要的是闖出了一條新路，成為全國首家進行舊城改造的企業，迅速做大了企業規模。

成為全國房地産第一家跨區域發展的企業，也是萬達大膽闖出來的。萬達異地開發的第一站在廣州，五六年下來，沒掙到多少錢，但增強了信心，既然在當時所謂的聖地、房地産發源地都能站住腳，還有什麼好怕？自此，萬達“更多鍛煉膽量，一發不可收拾”，成為全國跨區域最多的企業，遍布80多個城市。

敢闖敢試不是蠻幹。王健林如此界定兩者的區别：“敢闖敢試是看準了去試不怕失敗，蠻幹是沒有目的去幹。”“看準了”，也就是把握大方向。

2000年萬達從住宅開發到商業地産的轉型就是一次方向性的重大調整。當時王健林已經意識到住宅開發的産業模式不好做，不是真正的擴大再生産的過程；而他的兩位老部下得癌症治療的經曆更是深深“刺激”了他，“都是創業時候進來的員工。打一針兩塊錢，打不打？那個時候沒有社保，就是企業自己拿錢。我當時決定，不要吝惜錢，能活一天就活一天，這兩個人花了我一百萬塊錢”。當公司發展三四十年的時候，員工醫藥費怎麼辦？一定要有長期穩定的模式。萬達開了三天會，最終決定轉向商業地産。這是萬達“在2000年宏觀形勢非常好，房地産政策沒有限制的時候”的“主動轉型”，王健林說，“我覺得被動時期的轉型成功的比例很小。”

當萬達作為商業地産巨鳄的形象深入人心之際，王健林又已将目光投向文化旅遊領域。他說，國家制定了中國消費發展的長期項目規劃，2015年中國消費者市場将達31萬億， 2020年再翻一番将達62萬億。這是什麼概念？中國将成為全球最大的消費品市場。“如果不在這個大市場做蛋糕，還去做鋼鐵，做加工，是自己路子沒有選對”，王健林說的斬釘截鐵，“萬達研究國家長期戰略發展方向，順勢而為，加上自己的勤奮和聰明，肯定成功。”他的目标是：三到五年内萬達在文化産業和旅遊度假行業做到世界級。 

王健林的人生境界

演講結束後的問答環節同樣精彩。面對學子提出的形形色色的問題，軍人出身的王健林給出了極具個人風格的解答。

怎樣看 “傳言”？王健林坦承，有傳言很正常，特别是對于一個知名企業或企業家。萬達的口号是國際萬達，百年企業，這其中不可能一帆風順。他強調，“15年前萬達就做了決定，所有公司包括總部不能收取現金，制度上杜絕不行賄”。他調侃：“明年我還在這裡講課，說明就沒有事了。”

怎樣看政商關系？ 王健林說，在商言商，在政言政，兩個不摻合，目前的中國可能有些困難，“有句口号比較好，親近政府，遠離政治。”

怎樣解決人才問題？王健林說，萬達最短的闆就是人力資源：擴張太快；從事行業均是創新型，國内沒有借鑒。萬達的解決方式：建設中國标準最高的企業學院培訓員工；通過專業公司獵獲人才；内部員工提拔。王健林希望，“萬達學院建設用五年左右時間，大概補上人力資源的短闆。

為什麼足球搞不好？ 王健林坦承，“這個問題我不能說實話”。他提起萬達2001年的退出足球界，“肯定是有意見才退出”，但2011年萬達再次回歸，與中國足協簽署了一份價值至少五億元人民币、為期三年的合約，這種情況下再批評也不合适。“這個問題在中國比哥德巴赫猜想還難”，王健林說，“中國一是足球，二是股市很難整好 ……”